TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER
Penulis : Rose Ngozi Amanchukwu1, Gloria Jones
Stanley2, Nwachukwu Prince Ololube
Penelitian
ini dilatarbelakangi oleh premis bahwa tidak ada bangsa yang tumbuh lebih dari
kualitas pemimpin pendidikannya. Tujuan dari debat teoretis ini adalah untuk
menguji konteks kepemimpinan yang lebih luas dan efektivitasnya dalam
meningkatkan manajemen sekolah. Evaluasi akademik ini mengkaji perkembangan
teoritis terbaru dalam studi kepemimpinan pendidikan dalam manajemen sekolah.
Ini dimulai dengan ikhtisar singkat tentang makna dan konsep kepemimpinan dalam
hal penelitian, teori, dan praktik. Ini diikuti dengan pemeriksaan teori-teori
kepemimpinan, prinsip-prinsip dan gaya kepemimpinan. Setiap bagian diakhiri
dengan identifikasi masalah-masalah kontemporer dan kemungkinan cara perbaikan.
Artikel ini menyimpulkan bahwa keberhasilan dapat dipastikan jika penerapan
gaya kepemimpinan, prinsip dan metode diterapkan dengan benar dan sepenuhnya
dalam manajemen sekolah karena tradisi kepemimpinan pendidikan yang berkualitas
menawarkan peluang besar untuk lebih menyempurnakan kepemimpinan pendidikan dan
kebijakan serta praktik manajemen dengan menerima dan memanfaatkan dasar
prinsip dan gaya kepemimpinan pendidikan.
Bagi banyak orang, para pemimpin
tidak dilahirkan, tetapi diciptakan. Namun, semakin diterima bahwa untuk
menjadi pemimpin yang baik, seseorang harus memiliki pengalaman, pengetahuan, komitmen,
kesabaran, dan yang paling penting keterampilan bernegosiasi dan bekerja dengan
orang lain untuk mencapai tujuan. Karena itu, pemimpin yang baik dibuat, bukan
dilahirkan. Kepemimpinan yang baik dikembangkan melalui proses belajar mandiri,
pendidikan, pelatihan, dan akumulasi pengalaman yang relevan (Bass & Bass,
2008). Menurut Boulding (1956) dalam buku "Gambar: Pengetahuan dalam
Kehidupan dan Masyarakat", menguraikan teori transdisipliner umum tentang
pengetahuan dan perilaku manusia, sosial, dan organisasi. Dia menyatakan bahwa
dasar kepemimpinan yang baik adalah karakter yang kuat dan pengabdian tanpa
pamrih kepada suatu organisasi (Jenkins, 2013). Dari perspektif karyawan,
kepemimpinan terdiri dari segala hal yang dilakukan seorang pemimpin yang
memengaruhi pencapaian tujuan dan kesejahteraan karyawan dan organisasi
(Abbasialiya, 2010). Kepercayaan sering menjadi kunci bagi posisi kepemimpinan
karena kepercayaan merupakan hal mendasar bagi semua kelompok manusia yang
terorganisir, baik dalam pendidikan, bisnis, militer, agama, pemerintah, atau
organisasi internasional (Lamb & McKee, 2004; Ivancevich, Konopaske, &
Matteson, 2007).
Kepemimpinan melibatkan jenis
tanggung jawab yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu dengan menerapkan
sumber daya yang tersedia (manusia dan material) dan memastikan organisasi yang
kohesif dan koheren dalam proses (Ololube, 2013). Northouse (2007) dan Rowe
(2007) menggambarkan kepemimpinan sebagai proses di mana seorang individu
mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama. Artikel ini
berpendapat bahwa kepemimpinan yang efektif sangat penting untuk operasi yang
tepat dan kelangsungan hidup organisasi nirlaba. Kepemimpinan bisa dibilang
salah satu fenomena yang paling banyak diamati, namun paling sedikit dipahami
di bumi (Burns, dalam Abbasialiya, 2010). Seiring waktu, para peneliti telah
mengusulkan banyak gaya kepemimpinan yang berbeda karena tidak ada gaya
kepemimpinan tertentu yang dapat dianggap universal. Terlepas dari beragam gaya
kepemimpinan, pemimpin yang baik atau efektif menginspirasi, memotivasi, dan mengarahkan
kegiatan untuk membantu mencapai tujuan kelompok atau organisasi. Sebaliknya,
seorang pemimpin yang tidak efektif tidak berkontribusi pada kemajuan
organisasi dan, pada kenyataannya, dapat mengurangi pencapaian tujuan
organisasi. Menurut Naylor (1999), kepemimpinan yang efektif adalah produk dari
hati dan pemimpin yang efektif harus visioner, bersemangat, kreatif, fleksibel,
menginspirasi, inovatif, berani, imajinatif, eksperimental, dan perubahan
inisiat.
Negara terutama Nigeria untuk
reformasi. Debat ini berfokus tidak hanya pada apa itu kepemimpinan pendidikan,
tetapi dampaknya terhadap manajemen sekolah, guru dan siswa dan perannya dalam
memenuhi tantangan yang dihadapi lembaga pendidikan. Tujuan keseluruhan dari
debat teoretis ini adalah untuk menguji konteks yang lebih luas di mana
kepemimpinan dibuat tentang efektivitas dan peningkatan manajemen sekolah.
A. TEORI - TEORI
1. Teori Kepemimpinan
Ada banyak pandangan yang berbeda tentang
kepemimpinan karena ada karakteristik yang membedakan pemimpin dari yang bukan
pemimpin. Sementara sebagian besar penelitian hari ini telah bergeser dari
sifat tradisional atau teori berbasis kepribadian ke teori situasi, yang
menentukan bahwa situasi di mana kepemimpinan dilakukan ditentukan oleh
keterampilan kepemimpinan dan karakteristik pemimpin (Avolio, Walumbwa, &
Weber, 2009) , semua teori kontemporer dapat jatuh di bawah salah satu dari
tiga perspektif berikut: kepemimpinan sebagai proses atau hubungan,
kepemimpinan sebagai kombinasi dari sifat-sifat atau karakteristik kepribadian,
atau kepemimpinan sebagai perilaku tertentu atau, karena lebih sering disebut,
keterampilan kepemimpinan. Dalam teori kepemimpinan yang lebih dominan,
terdapat anggapan bahwa, setidaknya sampai taraf tertentu, kepemimpinan adalah
proses yang melibatkan pengaruh dengan sekelompok orang terhadap realisasi
tujuan (Wolinski, 2010).
Charry (2012), mencatat bahwa minat
ilmiah dalam kepemimpinan meningkat secara signifikan selama bagian awal abad
kedua puluh, mengidentifikasi delapan teori kepemimpinan utama. Sementara yang
sebelumnya berfokus pada kualitas yang membedakan pemimpin dari pengikut, teori
kemudian melihat variabel lain termasuk faktor situasional dan tingkat
keterampilan. Meskipun teori-teori baru muncul sepanjang waktu, sebagian besar
dapat diklasifikasikan sebagai salah satu dari delapan tipe utama.
2. Teori "Manusia Luar Biasa"
Teori Manusia Luar Biasa beranggapan bahwa
kapasitas untuk kepemimpinan melekat, bahwa para pemimpin besar dilahirkan, bukan
diciptakan. Teori-teori ini sering menggambarkan para pemimpin sebagai heroik,
mistis dan ditakdirkan untuk naik ke kepemimpinan ketika dibutuhkan. Istilah
orang hebat digunakan karena, pada saat itu, kepemimpinan dianggap terutama
sebagai kualitas laki-laki, terutama kepemimpinan militer (Lihat juga, Ololube,
2013). 2.2. Teori Sifat Mirip dalam beberapa hal dengan teori orang hebat,
teori sifat mengasumsikan bahwa orang mewarisi sifat atau sifat tertentu
menjadikannya lebih cocok untuk kepemimpinan. Teori sifat sering
mengidentifikasi kepribadian tertentu atau karakteristik perilaku yang dimiliki
oleh para pemimpin. Akan tetapi, banyak orang mulai bertanya tentang teori ini,
jika ciri-ciri tertentu adalah ciri-ciri utama dari pemimpin dan kepemimpinan,
bagaimana kita menjelaskan orang-orang yang memiliki sifat-sifat itu tetapi
bukan pemimpin? Ketidakkonsistenan dalam hubungan antara sifat-sifat
kepemimpinan dan keefektifan kepemimpinan akhirnya menyebabkan para sarjana
mengubah paradigma dalam mencari penjelasan baru untuk kepemimpinan yang
efektif.
3. Teori Kontingensi
Teori kontingensi kepemimpinan berfokus
pada variabel tertentu yang berkaitan dengan lingkungan yang mungkin menentukan
gaya kepemimpinan mana yang paling cocok untuk situasi kerja tertentu. Menurut
teori ini, tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang sesuai dalam semua situasi.
Keberhasilan tergantung pada sejumlah variabel, termasuk gaya kepemimpinan,
kualitas pengikut dan fitur situasional (Charry, 2012). Faktor kontingensi
dengan demikian adalah kondisi apa pun dalam lingkungan yang relevan untuk
dipertimbangkan ketika merancang suatu organisasi atau salah satu elemennya
(Naylor, 1999). Teori kontingensi menyatakan bahwa kepemimpinan yang efektif
tergantung pada tingkat kesesuaian antara kualitas pemimpin dan gaya
kepemimpinan dan yang dituntut oleh situasi tertentu (Lamb, 2013).
4.
Teori Situasional
Teori situasional mengusulkan bahwa pemimpin
memilih tindakan terbaik berdasarkan kondisi situasional atau keadaan. Gaya
kepemimpinan yang berbeda mungkin lebih cocok untuk berbagai jenis pengambilan
keputusan. Misalnya, dalam situasi di mana pemimpin diharapkan menjadi anggota
kelompok yang paling berpengetahuan dan berpengalaman, gaya kepemimpinan
otoriter mungkin paling tepat. Dalam kasus lain di mana anggota kelompok adalah
ahli yang terampil dan berharap diperlakukan seperti itu, gaya demokratis
mungkin lebih efektif.
5. Teori Perilaku
Teori-teori perilaku kepemimpinan
didasarkan pada keyakinan bahwa pemimpin besar dibuat, bukan dilahirkan. Teori
kepemimpinan ini berfokus pada tindakan pemimpin bukan pada kualitas
intelektual atau keadaan internal. Menurut teori perilaku, orang bisa belajar
menjadi pemimpin melalui pelatihan dan pengamatan. Naylor (1999) mencatat bahwa
minat pada perilaku pemimpin telah dirangsang oleh perbandingan sistematis gaya
kepemimpinan otokratis dan demokratis. Telah diamati bahwa kelompok-kelompok di
bawah tipe kepemimpinan ini memiliki kinerja yang berbeda: Kelompok yang
dipimpin secara otokratis akan bekerja dengan baik selama pemimpin hadir.
Namun, anggota kelompok cenderung tidak senang dengan gaya kepemimpinan dan
mengekspresikan permusuhan. Kelompok-kelompok yang dipimpin secara demokratis
melakukan hampir sama baiknya dengan kelompok otokratis. Namun, anggota
kelompok memiliki perasaan yang lebih positif, dan tidak ada permusuhan. Yang
paling penting, upaya anggota kelompok berlanjut bahkan ketika pemimpin tidak
ada.
6. Teori Partisipatif
Teori kepemimpinan partisipatif
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan ideal adalah gaya yang mempertimbangkan
masukan dari orang lain. Pemimpin partisipatif mendorong partisipasi dan
kontribusi dari anggota kelompok dan membantu anggota kelompok untuk merasa
relevan dan berkomitmen pada proses pengambilan keputusan. Seorang manajer yang
menggunakan kepemimpinan partisipatif, daripada membuat semua keputusan,
berusaha untuk melibatkan orang lain, sehingga meningkatkan komitmen dan
meningkatkan kolaborasi, yang mengarah pada keputusan kualitas yang lebih baik
dan bisnis yang lebih sukses (Lamb, 2013).
7. Teori Transaksional / Manajemen
Teori transaksional, juga
dikenal sebagai teori manajemen, fokus pada peran pengawasan, kinerja
organisasi dan kelompok dan pertukaran yang terjadi antara pemimpin dan
pengikut. Teori-teori ini mendasarkan kepemimpinan pada sistem penghargaan dan
hukuman (Charry, 2012). Dengan kata lain, dengan anggapan bahwa tugas seorang
pemimpin adalah menciptakan struktur yang membuatnya sangat jelas apa yang
diharapkan dari pengikut dan konsekuensi (penghargaan dan hukuman) yang terkait
dengan memenuhi atau tidak memenuhi harapan (Lamb, 2013). Ketika karyawan
sukses, mereka dihargai dan ketika mereka gagal, mereka ditegur atau dihukum
(Charry, 2012). Teori manajerial atau transaksional sering disamakan dengan
konsep dan praktik manajemen dan terus menjadi komponen yang sangat umum dari
banyak model kepemimpinan dan struktur organisasi (Lamb, 2013).
8. Teori Hubungan /
Transformasional
Teori hubungan, juga dikenal
sebagai teori transformasional, fokus pada koneksi yang terbentuk antara
pemimpin dan pengikut. Dalam teori-teori ini, kepemimpinan adalah proses di
mana seseorang terlibat dengan orang lain dan mampu "menciptakan
koneksi" yang menghasilkan peningkatan motivasi dan moralitas di kedua pengikut
dan pemimpin. Teori hubungan sering dibandingkan dengan teori kepemimpinan
karismatik di mana para pemimpin dengan kualitas tertentu, seperti kepercayaan,
ekstroversi, dan nilai-nilai yang dinyatakan dengan jelas, dipandang sebagai
yang paling mampu memotivasi pengikut (Lamb, 2013). Hubungan atau
transformasional pemimpin memotivasi dan mengilhami orang-orang dengan membantu
anggota kelompok melihat pentingnya dan kebaikan tugas yang lebih tinggi. Para
pemimpin ini berfokus pada kinerja anggota kelompok, tetapi juga pada setiap
orang untuk memenuhi potensinya. Pemimpin gaya ini sering memiliki standar
etika dan moral yang tinggi (Charry, 2012)
9. Teori Keterampilan
Teori ini menyatakan bahwa pengetahuan yang
dipelajari dan keterampilan yang diperoleh / kemampuan adalah faktor signifikan
dalam praktik kepemimpinan yang efektif. Teori ketrampilan sama sekali tidak
menolak untuk mengakui hubungan antara sifat-sifat yang diwariskan dan
kapasitas untuk memimpin secara efektif, tetapi berpendapat bahwa keterampilan
yang dipelajari, gaya yang dikembangkan, dan pengetahuan yang diperoleh, adalah
kunci nyata untuk kinerja kepemimpinan. Keyakinan yang kuat dalam teori
keterampilan sering menuntut agar upaya dan sumber daya yang besar dicurahkan
untuk pelatihan dan pengembangan kepemimpinan (Wolinski, 2010).
Selain teori kepemimpinan, prinsip-prinsip
kepemimpinan adalah fenomena yang dipelajari secara umum. Angkatan Darat
Amerika Serikat (1983) telah mengidentifikasi sebelas prinsip dasar
kepemimpinan dan sarana untuk menerapkannya: • Mahir secara teknis: Sebagai
seorang pemimpin, Anda harus mengetahui pekerjaan Anda dan memiliki keakraban
yang kuat dengan tugas-tugas karyawan Anda yang berbeda; • Kembangkan rasa
tanggung jawab pada pekerja Anda: Membantu mengembangkan sifat-sifat karakter
yang baik yang akan membantu mereka melaksanakan tanggung jawab profesional
mereka; • Pastikan tugas dipahami, diawasi, dan diselesaikan: Komunikasi adalah
kunci. Seorang pemimpin harus dapat berkomunikasi secara efektif. Para pemimpin
harus menghabiskan sebagian besar hari mereka terlibat dalam komunikasi. Studi
yang lebih lama, pada kenyataannya, mencatat bahwa pemimpin organisasi
(manajer) menghabiskan 70 hingga 90 persen dari waktu mereka setiap hari untuk
komunikasi dan kegiatan terkait (Barrett, [n.d]); • Terus beri tahu pekerja
Anda: Ketahui cara berkomunikasi dengan tidak hanya staf junior, tetapi juga
staf senior dan orang-orang penting lainnya; • Kenalilah orang-orang Anda dan
awasi kesejahteraan mereka: Pahami betul sifat dasar manusia dan kenali
pentingnya merawat dengan tulus pekerja Anda; • Kenali diri Anda dan cari
peningkatan diri: Untuk mengenal diri sendiri, Anda harus memahami siapa diri
Anda, apa yang Anda ketahui, dan apa yang dapat Anda lakukan (atribut). Mencari
peningkatan diri berarti terus memperkuat atribut Anda. Ini dapat dicapai
melalui belajar mandiri, pendidikan formal, lokakarya, refleksi, dan
berinteraksi dengan orang lain; • Membuat keputusan yang tepat dan tepat waktu:
Gunakan alat pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan perencanaan yang
baik;
• Mencari tanggung jawab dan
bertanggung jawab atas tindakan Anda: Cari cara untuk membimbing organisasi
Anda ke tingkat yang baru. Ketika ada yang salah, jangan salahkan
lainnya. Analisis situasi, ambil
tindakan korektif, dan lanjutkan ke tantangan berikutnya;
• Berikan contoh: Jadilah teladan
yang baik untuk karyawan Anda. Karyawan tidak hanya harus diberi tahu apa yang
diharapkan dari mereka, tetapi melihat para pemimpin mewujudkan kualitas dan
etika organisasi. Pemimpin harus mewujudkan apa yang ingin mereka lihat pada
karyawan mereka;
• Latih sebagai tim: Jangan fokus hanya pada departemen,
bagian, atau karyawan Anda, tetapi bayangkan seluruh organisasi sebagai entitas
yang harus belajar dan berhasil bersama; dan
• Gunakan kemampuan penuh
organisasi Anda: Dengan mengembangkan semangat tim, Anda akan dapat menggunakan
kemampuan seluruh organisasi Anda untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan pendidikan yang efektif sangat penting untuk efektivitas dan
peningkatan sekolah (Ololube, Egbezor, Kpolovie, & Amaele, 2012). Untuk
mempertahankan kepemimpinan pendidikan, para pemimpin harus mengembangkan
keberlanjutan tentang bagaimana mereka mendekati, berkomitmen dan melindungi
pengajaran dan pembelajaran di sekolah; bagaimana mereka menopang diri mereka
sendiri dan pengikut di sekitar mereka untuk mempromosikan dan mendukung
pengajaran dan pembelajaran; bagaimana mereka mampu dan didorong untuk
mempertahankan visi mereka dan menghindari kehabisan tenaga; dan bagaimana
mereka mempertimbangkan dampak kepemimpinan mereka dalam manajemen sekolah.
Sebagian besar pemimpin ingin melakukan hal-hal yang penting, untuk
menginspirasi orang lain untuk melakukannya dengan mereka dan untuk
meninggalkan warisan begitu mereka pergi (Hargreaves & Goodson, 2006).
Sebagian besar, bukan para pemimpin yang salah mengelola sekolah mereka; Namun,
itu adalah sistem di mana mereka memimpin (Mulford, 2003). Yang patut
dipertanyakan, kepemimpinan berkelanjutan tentu perlu menjadi komitmen semua
pemimpin sekolah. Oleh karena itu, untuk mempertahankan kepemimpinan pendidikan
yang efektif, Hargreaves dan Fink (2004) mengemukakan tujuh prinsip
kepemimpinan berkelanjutan vis-à-vis:
• Kepemimpinan yang berkelanjutan
menciptakan dan mempertahankan pembelajaran yang berkelanjutan
• Kepemimpinan
yang berkelanjutan menjamin keberhasilan dari waktu ke waktu
• Kepemimpinan
yang berkelanjutan menopang kepemimpinan orang lain
• Kepemimpinan yang
berkelanjutan membahas masalah keadilan sosial
• Kepemimpinan yang
berkelanjutan lebih berkembang daripada menghabiskan sumber daya manusia dan
material
• Kepemimpinan yang berkelanjutan mengembangkan keanekaragaman dan
kapasitas lingkungan
• Kepemimpinan yang berkelanjutan melakukan keterlibatan
aktivis dengan lingkungan
C. Gaya
Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah pendekatan
yang digunakan untuk memotivasi pengikut. Kepemimpinan bukanlah fenomena
"satu ukuran cocok untuk semua". Gaya kepemimpinan harus dipilih dan
disesuaikan agar sesuai dengan organisasi, situasi, kelompok, dan individu.
Oleh karena itu berguna untuk memiliki pemahaman menyeluruh tentang gaya yang
berbeda karena pengetahuan tersebut meningkatkan alat yang tersedia untuk
memimpin secara efektif. Di bawah ini adalah sejumlah gaya kepemimpinan yang
diartikulasikan dalam Toolkit (n.d):
1. Gaya Kepemimpinan Autokratis
Kepemimpinan otokratis adalah bentuk ekstrem
dari kepemimpinan transaksional, di mana para pemimpin memiliki kekuasaan penuh
atas staf. Staf dan anggota tim memiliki sedikit kesempatan untuk membuat
saran, meskipun ini adalah demi kepentingan terbaik tim atau organisasi.
Manfaat dari kepemimpinan otokratis adalah sangat efisien. Keputusan dibuat
dengan cepat, dan pekerjaan untuk mengimplementasikan keputusan itu dapat segera
dimulai. Dalam hal kerugian, sebagian besar staf tidak suka ditangani dengan
cara ini. Kepemimpinan otokratis seringkali paling baik digunakan dalam situasi
krisis, ketika keputusan harus dibuat dengan cepat dan tanpa perbedaan
pendapat.
2. Gaya Kepemimpinan Birokratis
Para pemimpin birokrasi mengikuti aturan
dengan ketat, dan memastikan bahwa staf mereka juga mengikuti prosedur dengan
tepat. Ini adalah gaya kepemimpinan yang tepat untuk pekerjaan yang melibatkan
risiko keselamatan serius (seperti bekerja dengan mesin, dengan zat beracun,
atau pada ketinggian berbahaya) atau di mana melibatkan sejumlah besar uang.
Kepemimpinan birokrasi juga berguna dalam organisasi di mana karyawan melakukan
tugas rutin (Shaefer, 2005). Kelemahan dari tipe kepemimpinan ini adalah tidak
efektifnya tim dan organisasi yang mengandalkan fleksibilitas, kreativitas,
atau inovasi (Santrock, 2007).
3. Gaya Kepemimpinan Karismatik
Teori kepemimpinan karismatik menggambarkan
apa yang diharapkan dari pemimpin dan pengikut. Kepemimpinan karismatik adalah
gaya kepemimpinan yang dapat diidentifikasi tetapi dapat dianggap dengan kurang
berwujud dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya (Bell, 2013). Sering
disebut gaya kepemimpinan transformasional, para pemimpin karismatik menginspirasi
semangat dalam tim mereka dan bersemangat dalam memotivasi karyawan untuk
bergerak maju. Kegembiraan dan komitmen berikutnya dari tim adalah aset yang
sangat besar untuk produktivitas dan pencapaian tujuan. Sisi negatif dari
kepemimpinan karismatik adalah jumlah kepercayaan yang ditempatkan pada
pemimpin daripada pada karyawan. Ini dapat membuat risiko proyek atau bahkan di
seluruh organisasi runtuh jika pemimpin pergi. Selain itu, seorang pemimpin
yang karismatik dapat menjadi percaya bahwa dia tidak dapat melakukan
kesalahan, bahkan ketika orang lain memperingatkan dia tentang jalan yang dia
jalani; perasaan tak terkalahkan dapat merusak tim atau organisasi.
4. Gaya Kepemimpinan Demokratis /
Partisipatif
Para pemimpin demokratik membuat
keputusan akhir, tetapi memasukkan anggota tim dalam proses pengambilan
keputusan. Mereka mendorong kreativitas, dan anggota tim sering sangat terlibat
dalam proyek dan keputusan. Ada banyak manfaat kepemimpinan yang demokratis.
Anggota tim cenderung memiliki kepuasan kerja yang tinggi dan produktif karena
mereka lebih terlibat. Gaya ini juga membantu mengembangkan keterampilan
karyawan. Anggota tim merasakan bagian dari sesuatu yang lebih besar dan
bermakna dan karenanya termotivasi oleh lebih dari sekadar imbalan finansial.
Bahaya kepemimpinan yang demokratis adalah bahwa ia dapat goyah dalam situasi
di mana kecepatan atau efisiensi sangat penting. Selama krisis, misalnya,
sebuah tim bisa sia-sia
input pengumpulan waktu yang
berharga. Bahaya potensial lainnya adalah anggota tim tanpa pengetahuan atau
keahlian untuk memberikan masukan berkualitas tinggi.
5. Gaya Kepemimpinan Laissez-Faire
Kepemimpinan Laissez-faire mungkin yang
terbaik atau yang terburuk dari gaya kepemimpinan (Goodnight, 2011).
Laissez-faire, frasa bahasa Prancis ini untuk "biarkan saja," ketika
diterapkan pada kepemimpinan menggambarkan para pemimpin yang memungkinkan
orang untuk bekerja sendiri. Para pemimpin Laissez-faire melepaskan tanggung
jawab dan menghindari membuat keputusan, mereka dapat memberikan tim kebebasan
penuh untuk melakukan pekerjaan mereka dan menetapkan tenggat waktu mereka
sendiri. Para pemimpin Laissez-faire biasanya memungkinkan bawahan mereka
kekuatan untuk membuat keputusan tentang pekerjaan mereka (Chaudhry &
Javed, 2012). Mereka memberi tim sumber daya dan saran, jika diperlukan, tetapi
sebaliknya tidak terlibat. Gaya kepemimpinan ini bisa efektif jika pemimpin
memantau kinerja dan memberikan umpan balik kepada anggota tim secara teratur.
Keuntungan utama dari kepemimpinan laissez-faire adalah memungkinkan anggota
tim begitu banyak otonomi dapat menghasilkan kepuasan kerja yang tinggi dan
peningkatan produktivitas. Ini dapat merusak jika anggota tim tidak mengatur
waktu mereka dengan baik atau tidak memiliki pengetahuan, keterampilan, atau
motivasi untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Jenis kepemimpinan
ini juga dapat terjadi ketika manajer tidak memiliki kontrol yang memadai atas
staf mereka (Ololube, 2013).
6. Gaya Kepemimpinan
Transaksional
Gaya kepemimpinan ini dimulai dengan gagasan
bahwa anggota tim setuju untuk menaati pemimpin mereka ketika mereka menerima
pekerjaan. Transaksi biasanya melibatkan organisasi yang membayar anggota tim
sebagai imbalan atas upaya dan kepatuhan mereka. Pemimpin memiliki hak untuk
menghukum anggota tim jika pekerjaan mereka tidak memenuhi standar yang sesuai.
Hubungan kerja minimalis yang dihasilkan (antara staf dan manajer atau
pemimpin) didasarkan pada transaksi ini (upaya untuk membayar).
D. Faktor-Faktor Yang Menentukan Gaya Kepemimpinan
Ada sejumlah faktor yang dapat
membantu menentukan jenis gaya kepemimpinan mana yang paling efektif dan / atau
kapan menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda atau kombinasi. Di bawah ini
adalah sejumlah faktor-faktor ini sebagaimana diuraikan oleh Ibara (2010, hal.
74-76):
1. Ukuran Lembaga / Organisasi
Banyak
organisasi memiliki kecenderungan untuk tumbuh, dan ketika mereka tumbuh, untuk
membagi menjadi subkelompok di mana kekuatan pengambilan keputusan yang
sebenarnya terletak. Seiring tumbuhnya lembaga atau organisasi, timbul masalah
yang mungkin menjadi lebih sulit diatasi di tingkat manajemen makro atau
senior. Pada saat yang sama, ketika lembaga dan organisasi tumbuh lebih besar
dan menjadi lebih beragam, ada kecenderungan pengambilan keputusan menjadi
terpusat (Naylor, 1999). Situasi ini menyebabkan partisipasi karyawan terbatas
atau tidak ada partisipasi sama sekali. Pemimpin dapat, jika cenderung,
menyajikan ide dan mengundang masukan dari karyawan (Ibara, 2010).
2. Tingkat Interaksi / Komunikasi Interaksi
organisasi atau komunikasi
Dalam paradigma ini mengacu pada pendekatan
relasional antara dua atau lebih individu berdasarkan struktur sosial dan
organisasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan (Ololube, 2012). Mengingat
bahwa ketidakpastian mengelilingi banyak situasi dalam organisasi, para
pemimpin perlu dilibatkan dengan staf mereka. Dengan cara ini, para pemimpin
dapat tetap fokus pada isu-isu utama dan memastikan bahwa pembelajaran
organisasi terjadi. Kuantitas dan kualitas interaksi dalam suatu organisasi
cenderung mempengaruhi gaya manajemen organisasi dengan masalah utama adalah
bahwa karyawan harus bekerja sama untuk menyelesaikan tugas. Menurut Naylor
(1999), agar organisasi menjadi efektif: Manajer harus selalu berbagi informasi;
Manajer harus memiliki saluran komunikasi terbuka; Harus ada informasi
potensi yang cukup untuk menuntut perhatian rutin dari para pemimpin di semua
tingkatan; Interpretasi data / informasi yang kompleks harus dilakukan dalam
diskusi tatap muka dengan staf Manajer harus berdebat tentang sifat data /
informasi dan asumsi serta tindakan yang mungkin dihasilkan darinya (1999, hal.
825). Organisasi dapat beroperasi sebagai sistem terbuka atau tertutup. Sistem
terbuka menerima informasi, yang digunakannya untuk berinteraksi secara dinamis
dengan lingkungannya. Organisasi adalah sistem terbuka. Keterbukaan
meningkatkan kemungkinan komunikasi yang lebih baik dan pada gilirannya fungsi
dan kelangsungan hidup organisasi (Ololube, 2012).
3. Kepribadian Anggota
Atribut kepribadian
Karyawan dan manajer / pemimpin lain dapat
memengaruhi gaya kepemimpinan organisasi. Beberapa orang cenderung bereaksi
lebih pada gaya kepemimpinan tertentu daripada yang lain. Individu yang suka
bergantung pada orang lain umumnya tidak suka berpartisipasi dalam urusan
organisasi karena kebutuhan mereka akan keamanan dan pengarahan lebih baik
dilayani oleh struktur organisasi yang kaku. Orang-orang dengan pengertian arah
yang dapat dipahami ingin maju dalam karier mereka dan menikmati partisipasi
dalam proses pengambilan keputusan organisasi cenderung lebih condong ke arah
gaya kepemimpinan yang terbuka dan kolaboratif. Pemimpin harus beradaptasi
dengan situasi seperti itu dengan memberikan kesempatan untuk berpartisipasi kepada
mereka yang menginginkannya dan mengarahkan mereka yang merasa lebih sulit
untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi (Ibara, 2010).
4. Sasaran kongruensi
Istilah kongruensi tujuan diterapkan
pada organisasi yang memastikan bahwa semua operasi dan kegiatannya mendukung
pencapaian sasarannya. Organisasi dengan kesesuaian tujuan tinggi meninjau
operasi dan kegiatan mereka untuk memastikan
yang tidak satupun dari ini
membatasi atau menghambat kemampuan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam
situasi seperti ini, ada satu kesatuan arah ketika semua orang (individu,
departemen dan divisi) bekerja menuju pencapaian tujuan bersama. Gaya
kepemimpinan yang berbeda mungkin diperlukan tergantung pada tingkat kesesuaian
tujuan yang ada dalam suatu organisasi.
5. Tingkat Pengambilan Keputusan
Membedakan pemimpin yang efektif dari pemimpin
yang tidak efektif adalah masalah utama manajemen. Salah satu cara diferensiasi
mungkin kualitas pengambilan keputusan dan bahwa pemimpin yang efektif membuat
keputusan atau pilihan yang baik yang menghasilkan hasil yang menguntungkan
bagi organisasi (Schoderbek, Cozier, & Aplin, 1988). Selain kemampuan
kepemimpinan, persepsi karyawan sering memainkan peran besar dalam implementasi
dan hasil keputusan (Weddle, 2013). Dalam organisasi terpusat, ada sedikit atau
tidak ada ketentuan untuk keputusan atau masukan dari staf tingkat bawah.
Arahan diturunkan dan kepatuhan yang ketat diharapkan. Kepemimpinan dalam
organisasi-organisasi ini cenderung bersifat direktif daripada partisipatif
atau laissez-faire. Oleh karena itu, lokasi pengambilan keputusan, yang
merupakan spesialisasi fungsional organisasi, menentukan gaya kepemimpinan yang
diperlukan (Ibara, 2010). Weddle (2013) mengidentifikasi lima tingkat
pengambilan keputusan dalam organisasi. Dengan setiap tingkat jumlah waktu dan
keterlibatan pengambilan keputusan meningkat: Tingkat Satu: Pemimpin membuat
keputusan sendiri & mengumumkan keputusan. Tingkat ini membutuhkan sedikit
waktu dan tidak ada keterlibatan staf. Ini sangat berguna dalam situasi krisis
di mana tindakan segera diperlukan. Level Dua: Pemimpin mengumpulkan masukan
dari individu dan membuat keputusan. Pemimpin mencari masukan, biasanya untuk
menutupi titik-titik buta dan meningkatkan kedalaman pemahaman tentang masalah
yang dihadapi. Individu kunci memegang informasi penting dan tidak
berkonsultasi dianggap tidak bertanggung jawab. Level Tiga: Pemimpin
mengumpulkan masukan dari tim dan membuat keputusan. Pemimpin mengadakan rapat
tim dan meminta masukan dari tim, mendengarkan ide-ide tim dan kemudian
menggunakan informasi itu, membuat keputusan. Level Empat: Bangunan
konsensus. Pada level ini, pemimpin adalah bagian dari tim dan dia hanya satu
suara / suara di antara banyak. Grup memproses semua opsi yang mungkin dan kompromi sampai semua orang
sepakat. Level Lima: Konsensus dan delegasi dengan kriteria / kendala.
Pemimpin mendelegasikan pengambilan keputusan kepada tim dan bukan bagian dari
diskusi pengambilan keputusan. Ini mengharuskan pemimpin untuk sangat jelas
dengan tim mengenai kriteria / kendala yang harus dipenuhi agar keputusan
mereka untuk dapat bergerak maju. Kegagalan untuk memenuhi kriteria ini dapat
mengakibatkan perlunya tim untuk mempertimbangkan kembali keputusan mereka atau
kebutuhan bagi pemimpin untuk memilih default dan / atau menggunakan level lain
(dari atas) untuk memajukan keputusan.
E. Kepemimpinan
Pendidikan dan Proses Manajemen
Kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi karyawan menuju pencapaian tujuan organisasi dan keunggulan
organisasi (Naylor, 1999). Para pemimpin terkemuka memiliki visi untuk lembaga
mereka. Mereka memiliki gambaran tentang masa depan yang disukai, yang
dibagikan kepada semua di lembaga dan yang membentuk program pembelajaran dan
pengajaran serta kebijakan, prioritas, rencana dan prosedur yang melingkupi
kehidupan sehari-hari lembaga (Beare). et al., 1997). Kepemimpinan dalam
konteks pendidikan juga kemampuan untuk mengantisipasi masa depan. Melalui
kata-kata dan contoh, para pemimpin dalam pendidikan menginspirasi seluruh
sistem dengan secara efektif mempengaruhi perilaku, pemikiran, dan perasaan
orang-orang yang bekerja di dalamnya, dan memastikan visi mereka dengan
menciptakan keselarasan strategis di seluruh sistem (Peretomode, 1991). Namun,
tidak peduli seberapa efektif pemimpinnya, mereka dihadapkan pada banyak
kendala yang harus mereka kelola dan kendalikan agar berhasil. Warren Bennis
dalam Anyamele (2004) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah perusahaan kreatif,
yang melibatkan semua dalam berinovasi dan memulai. Kepemimpinan melihat
cakrawala dan bukan hanya di garis bawah. Seorang pemimpin membuat keputusan
yang baik yang menyiratkan tujuan, arah, tujuan, visi, mimpi, jalan, dan
jangkauan. Menurut Bennis, seorang pemimpin melakukan hal-hal berikut:
Menciptakan visi yang meyakinkan: Kepemimpinan harus membuat orang-orang di
organisasi membeli ke dalam visi bersama dan kemudian menerjemahkan visi itu
menjadi kenyataan. Pemimpin memotivasi orang dengan membantu mereka
mengidentifikasi diri dengan tugas dan tujuan, bukan dengan memberi hadiah atau
menghukum mereka. Pemimpin menginspirasi dan memberdayakan orang; mereka
menarik daripada mendorong. Menciptakan iklim kepercayaan: Pemimpin harus
tahu cara menghasilkan dan mempertahankan kepercayaan. Untuk melakukan ini,
para pemimpin harus menghargai orang-orang karena tidak setuju, menghargai
inovasi, dan mentolerir kegagalan. Untuk seorang pemimpin untuk menciptakan
kepercayaan dia harus kompeten sehingga orang lain dalam organisasi dapat
mengandalkan kapasitas pemimpin untuk melakukan pekerjaan. Untuk menciptakan
kepercayaan, seorang pemimpin harus berperilaku dengan integritas. Akhirnya,
untuk menghasilkan kepercayaan (dan menjadi pemimpin yang efektif), seorang
pemimpin harus mencapai kesesuaian antara apa yang dia lakukan dan katakan dan
apa visinya. Menciptakan makna: Seorang pemimpin menciptakan makna dengan
mempertahankan lingkungan di mana orang diingatkan tentang apa yang penting.
Seorang pemimpin membantu mendefinisikan misi lembaga dan memodelkan perilaku
yang akan menggerakkan organisasi menuju tujuan. Pemimpin adalah orang yang
dengan fasih dapat menggunakan kata-kata untuk mengekspresikan tujuan kolektif
organisasi. Menciptakan kesuksesan: Para pemimpin yang efektif memandang dan
menangani 'kegagalan' secara berbeda - mereka menerima kesalahan dan bersumpah
untuk belajar darinya.
Menciptakan lingkungan yang sehat
dan memberdayakan: Kepemimpinan yang efektif memberdayakan tenaga kerja untuk
menghasilkan komitmen, dan mengembangkan perasaan itu
anggota organisasi belajar, dan
bahwa mereka kompeten. Pemimpin yang baik membuat orang merasa bahwa mereka
berada di jantung segala sesuatu, bukan di pinggiran.
Menciptakan sistem dan organisasi
yang datar, adaptif, terdesentralisasi: Birokrasi tidak menciptakan pemimpin,
birokrasi menciptakan manajer dan birokrat. Mengelola perubahan mungkin
merupakan tantangan utama kepemimpinan. Kepemimpinan yang kuat sering terlihat
dalam organisasi yang didasarkan pada jaringan atau model hierarki yang rata - model
yang lebih terpusat di mana kata-kata kuncinya adalah mengakui, menciptakan,
dan memberdayakan. Secara keseluruhan, visi dan keteguhan tujuan menjadi
perhatian utama para pemimpin dalam manajemen dan perencanaan pendidikan.
Mereka berusaha untuk menetapkan kebijakan dan strategi pendidikan terbaik,
yang melibatkan peningkatan program pendidikan dan layanan administrasi yang
bertujuan untuk menciptakan lulusan yang kompeten yang mampu memasuki posisi
signifikan dalam masyarakat dan, pada gilirannya, meningkatkan praktik dan
prosedur pendidikan (Ololube, 2013). Wallace dan Hoyle (2005) berpendapat bahwa
kepemimpinan dan manajemen sistem pendidikan yang efektif memerlukan pergeseran
arah dari ortodoksi transformasi radikal saat ini yang didorong oleh kebijakan
reformasi ke arah pendekatan yang lebih moderat. Proses manajemen pendidikan
melibatkan pengaturan dan penyebaran sistem yang memastikan implementasi
kebijakan, strategi, dan rencana aksi di seluruh rangkaian praktik terpadu
untuk mencapai tujuan pendidikan. Kinerja proses hanya dapat dioptimalkan
melalui pemahaman yang jelas tentang bagaimana unit kerja yang berbeda cocok
dengan keseluruhan. Kinerja proses memastikan bahwa sistem manajemen pendidikan
yang sesuai untuk tujuan dikembangkan, diterapkan, dan terus ditingkatkan. Ini
melihat bagaimana manajemen mengumpulkan informasi untuk menginformasikan
kebijakan dan strategi pendidikan dan melibatkan penerapan standar sistem yang
mencakup sistem manajemen kualitas (Lewis, Goodman & Fandt, 1995). Kinerja
proses, ketika didokumentasikan dan dianalisis secara ilmiah dan dibandingkan
dengan hasil yang diinginkan, menghasilkan fakta berdasarkan mana proses
tersebut dapat dikelola secara efektif dan terus ditingkatkan. Informasi
faktual ini mendukung keputusan di semua tingkatan yang pada gilirannya
meningkatkan kinerja proses pendidikan lebih lanjut (Schoderbek, Cozier &
Aplin, 1988).
Indikator manajemen mutu melibatkan
cara-cara di mana para pemimpin pendidikan memastikan bahwa staf akademik dan
non-akademik terus dilatih untuk beroperasi dalam proses pendidikan yang
inovatif dan selalu berubah dan bahwa mereka membangun komunitas belajar
profesional (Harris & Muijs, 2005; Ololube, Dudafa , Uriah & Agbor,
2013). Menurut Wallace dan Hoyle (2005), kepemimpinan dan manajemen yang
efektif berarti kurang kepemimpinan dan manajemen. Para guru sekarang telah
terperangkap dalam peran manajerial tertentu dan mendistribusikan kepemimpinan,
membebaskan guru dari tugas-tugas non-pengajaran jika memungkinkan akan
memungkinkan mereka untuk lebih berkonsentrasi pada pengajaran mereka berarti
lebih sedikit kepemimpinan dan manajemen dalam sistem sekolah. Para penulis
artikel ini menunjukkan bahwa manfaat dari menerima prinsip-prinsip
kepemimpinan yang efektif dan gaya dalam manajemen sekolah adalah segera dan
nyata karena kepemimpinan yang efektif memberikan sejumlah karakteristik kunci
yang telah terbukti bernilai penting:
• Kepemimpinan pendidikan yang
efektif memberikan lembaga pendidikan dengan pendekatan holistik untuk menjalankan
urusan manajemen sekolah secara koheren;
• Gaya kepemimpinan pendidikan yang
efektif harus didasarkan pada kriteria objektif. Namun, metode dapat
didefinisikan sesuai dengan keadaan sekolah tertentu.
• Gaya kepemimpinan pendidikan yang efektif
harus dapat memberikan kerangka kerja di mana bagian penting dari manajemen
sekolah diidentifikasi dan ditingkatkan secara berkala.
• Kepemimpinan pendidikan yang efektif harus
dapat menawarkan peluang tolok ukur dengan orang lain baik di dalam maupun di
luar sistem sekolah.
• Kepemimpinan pendidikan yang
efektif dan manajemen sekolah menciptakan struktur dan proses dan membangun
hubungan yang memungkinkan guru untuk terlibat sepenuhnya dalam pengajaran.
DAFTAR PUSTAKA
[1] Abbasialiya, A. (2010). Konsep
Kepemimpinan. Diperoleh 11 Januari 2013, darihttp:
//expertscolumn.com/content/concept-leadership.
[2] Anyamele, S. C. (2004).
Manajemen Institusional dalam Pendidikan Tinggi: Studi Pendekatan Kepemimpinan
terhadap Peningkatan Kualitas dalam Manajemen Universitas. Kasus Nigeria dan
Finlandia. Disertasi Doktoral Universitas Helsinki. E-tesis. Diperoleh 23
September 2014 dari
http://ethesis.helsinki.fi/julkaisut/kay/kasva/vk/anyamele/institut.pdf.
[3] Aslam, R., Shumaila, S., Sadaqat,
S., Bilal, H., & Intizar, M. (2013). Keadilan Organisasi sebagai Prediktor
Kepuasan Kerja di kalangan Guru: Studi Kasus Universitas Punjab. Dalam N. P.
Ololube & B. Akarsu, (Eds.), Manajemen Pendidikan di Negara Berkembang:
Kasus ‘N’ Sekolah Efektivitas dan Manajemen Kualitas Volume 11 (hal. 141-156).
Owerri, Nigeria: Penerbit Springfield.
[4] Avolio, B. J., Walumbwa, F. O.,
& Weber, T. J. (2009). Kepemimpinan: Teori Saat Ini, Penelitian, dan Arah
Masa Depan. Ulasan Tahunan Psikologi 60 (2009), hlm. 421-449. doi: 10.1146 /
annurev.psych.60.110707.163621.
[5] Barrett, D. J. (n.d). Komunikasi
Kepemimpinan: Suatu Pendekatan Komunikasi untuk Manajer Tingkat Senior.
Diperoleh 19 Maret 2014, darihttp:
//scholarship.rice.edu/bitstream/handle/1911/27037/Leadership%20Communication%20-%20A%20Communication%20Approach%20for%20Senior-Level%20Managers%20-%20Barrett.
pdf.
[6] Bass, B., Bass, R. (2008). Buku
Pegangan Bass Kepemimpinan: Teori, Penelitian dan Aplikasi Manajerial. New
York: Simon & Schuster.
[7] Beare, H. Caldwell, B., &
Millikan, R. (1997). Dimensi kepemimpinan. Dalam Megan Crawford, L. Kydd &
C. Riches (Eds). Kepemimpinan dan tim dalam manajemen pendidikan. Buckingham
dan Philadelphia: Open University Press.
[8] Bell, R. M. (2013). Studi Kasus
Kepemimpinan Karismatik dengan Ronald Reagan sebagai Teladan. Emerging
Leadership Journeys, 6 (1), 66-74.
[9] Boulding, K. (1956). Gambar:
Pengetahuan dalam Kehidupan dan Masyarakat. Ann Arbor, MI: University of
Michigan Press.
[10] Chaudhry, A. Q., & Javed,
H. (2012). Dampak Transaksional
Jurnal Internasional Bisnis dan Ilmu
Sosial, 3 (7), 258-264.
[11] Charry, K. (2012). Teori
Kepemimpinan - 8 Teori Kepemimpinan Utama. Diperoleh 23 Maret 2014 darihttp:
//psychology.about.com/od/leadership/p/leadtheories.htm
[12] Cherry, K. (2011). Apa itu
teori? Diperoleh 19 Maret 2014, dari http:
//psychology.about.com/od/tindex/f/theory.htm.
[13] Selamat Malam, R. (2011).
Kepemimpinan Laissez-Faire. Ensiklopedia Kepemimpinan. London, Inggris: Sage
Publications.
[14] Hargreaves, A., & Fink, D.
(2004). Tujuh Prinsip Kepemimpinan Berkelanjutan. Kepemimpinan Pendidikan, 61
(7), 1-12.
[15] Hargreaves, A., & Goodson,
I. (2006). Perubahan Pendidikan Seiring Waktu? Keberlanjutan dan Keberlanjutan
dari Tiga Dekade Perubahan Sekolah Menengah dan Keberlanjutan. Triwulan
Administrasi Pendidikan 42 (1), 3-41. doi: 10.1177 / 0013161X05277975.
[16] Ibara, E. C. (2010). Perspektif
dalam Administrasi Pendidikan. Port Harcourt, Nigeria: Rodi Printing and
Publishing.
[17] Jenkins, T. (2013). Refleksi
pada Kenneth E. Boulding's Image: Melihat Sekilas Pedagogi Pendidikan
Perdamaian. Jurnal Pendidikan Perdamaian dan Keadilan Sosial, 7 (1), 27-37.
[18] Ivancevich, J., Konopaske, R.,
& Matteson, M. (2007). Perilaku dan Manajemen Organisasi. New York: McGraw-Hill
Irwin.
[19] Lamb, L. F., & McKee, K. B.
(2004). Hubungan Masyarakat Terapan: Kasus dalam Manajemen Stakeholer. Mahwah,
New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. Rutekan.
[20] Lamb, R. (2013). Bagaimana
Manajer Menggunakan Kepemimpinan Partisipatif secara Efektif? Diperoleh 17
Maret 2014, dari http://www.task.fm/participative-leadership.
[21] Lewis, P. S., Goodman, S. H.,
& Fandt, P.M. (1995). Manajemen: Tantangan di abad ke-21. New York, AS:
Penerbitan Barat.
[22] Mulford, B. (2003). Pemimpin
Sekolah: Mengubah Peran dan Dampak pada Efektivitas Guru dan Sekolah. Sebuah
makalah yang ditugaskan oleh Divisi Kebijakan Pendidikan dan Pelatihan, OECD,
untuk Kegiatan yang Menarik, Mengembangkan dan Mempertahankan Guru yang
Efektif. April 2003.
[23] Naylor, J. (1999). Pengelolaan.
Harlow, Inggris: Prentice Hall.
[24] Northouse, G. (2007). Teori dan
Praktek Kepemimpinan (edisi ke-3) Thousand Oak: Sage Publications.
[25] Ololube, N. P. (2012).
Sosiologi pendidikan dan masyarakat: an
pendekatan interaktif. Owerri, Nigeria:
Penerbit SpringField.
[26] Ololube, N. P. (2013).
Manajemen Pendidikan, Perencanaan dan Pengawasan: Model untuk Implementasi yang
Efektif. Owerri: Penerbit SpringField.
[27] Ololube, N. P., Dudafa, U. J.,
Uriah, O. A., & Agbor, C. N. (2013). Pendidikan untuk Pembangunan: Hambatan
terhadap Globalisasi Pendidikan Tinggi di Nigeria. Jurnal Internasional Yayasan
dan Manajemen Pendidikan, 1 (2), 109-130.
[28] Ololube, N. P., Egbezor, D. E.,
Kpolovie, P. J., & Amaele, S. (2012). Debat teoritis tentang penelitian
efektivitas sekolah: pelajaran untuk agenda pengembangan pendidikan Dunia
Ketiga. Dalam N. P. Ololube & P. J. Kpolovie (Eds.), Manajemen pendidikan
di negara-negara berkembang: Case 'efektivitas sekolah dan peningkatan
kualitas, (hal. 1-18). Saarbucken: Penerbit Akademik Lambert
[29] Peretomode, V. F. (1991).
Administrasi pendidikan: konsep terapan dan perspektif teoretis. Lagos,
Nigeria: Penelitian dan Penerbit Pendidikan Joja.
[30] Rowe, W. G. (2007). Kasus dalam
Kepemimpinan. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
[31] Santrock, J. W. (2007).
Pendekatan Topikal untuk Pengembangan Rentang Hidup. New York, NY: McGraw-Hill
[32] Schaefer, R. T. (2005).
Sosiologi. (Ed ke-9). New York, NY: McGraw-Hill.
[33] Schoderbek, P. P., Cozier, R.
A., & Aplin, J. C. (1988). Pengelolaan. San Diego, AS: Penerbit Harcourt
Brace Jovanovich.
[34] Toolkit (n.d). Gaya
Kepemimpinan: Memilih Gaya yang Tepat untuk Situasi. Diperoleh 12 Januari 2014,
dari http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm.
[35] Angkatan Darat Amerika Serikat
(Oktober 1983). Kepemimpinan Militer (FM 22-100). Washington, DC: Kantor
Percetakan Pemerintah AS.
[36] Wallace, M., & Hoyle, E.
(2005). Menuju Manajemen yang Efektif dari Profesi Pengajar yang direformasi.
Makalah disajikan pada seminar ke-4 dari seri seminar tematik Program
Penelitian Belajar Mengajar ESRC R Mengubah Peran Guru, Identitas dan
Profesionalisme ’, King’s College London, 5 Juli 2005.
[37] Weddle, J. (2013) Tingkat
Pengambilan Keputusan di Tempat Kerja. Ambil 13 Maret 2014 dari
http://www.jobdig.com/articles/1115/Levels_of_Decision_Making_in_the_Workplace.html.
[38] Wolinski, S. (2010). Teori
Kepemimpinan. Diakses pada 14 Juni 2014, darihttp:
//managementhelp.org/blogs/leadership/2010/04/21/leadership-theories/.
