TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER

TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER

Penulis : Rose Ngozi Amanchukwu1, Gloria Jones Stanley2, Nwachukwu Prince Ololube

               

        Penelitian ini dilatarbelakangi oleh premis bahwa tidak ada bangsa yang tumbuh lebih dari kualitas pemimpin pendidikannya. Tujuan dari debat teoretis ini adalah untuk menguji konteks kepemimpinan yang lebih luas dan efektivitasnya dalam meningkatkan manajemen sekolah. Evaluasi akademik ini mengkaji perkembangan teoritis terbaru dalam studi kepemimpinan pendidikan dalam manajemen sekolah. Ini dimulai dengan ikhtisar singkat tentang makna dan konsep kepemimpinan dalam hal penelitian, teori, dan praktik. Ini diikuti dengan pemeriksaan teori-teori kepemimpinan, prinsip-prinsip dan gaya kepemimpinan. Setiap bagian diakhiri dengan identifikasi masalah-masalah kontemporer dan kemungkinan cara perbaikan. Artikel ini menyimpulkan bahwa keberhasilan dapat dipastikan jika penerapan gaya kepemimpinan, prinsip dan metode diterapkan dengan benar dan sepenuhnya dalam manajemen sekolah karena tradisi kepemimpinan pendidikan yang berkualitas menawarkan peluang besar untuk lebih menyempurnakan kepemimpinan pendidikan dan kebijakan serta praktik manajemen dengan menerima dan memanfaatkan dasar prinsip dan gaya kepemimpinan pendidikan.

         Bagi banyak orang, para pemimpin tidak dilahirkan, tetapi diciptakan. Namun, semakin diterima bahwa untuk menjadi pemimpin yang baik, seseorang harus memiliki pengalaman, pengetahuan, komitmen, kesabaran, dan yang paling penting keterampilan bernegosiasi dan bekerja dengan orang lain untuk mencapai tujuan. Karena itu, pemimpin yang baik dibuat, bukan dilahirkan. Kepemimpinan yang baik dikembangkan melalui proses belajar mandiri, pendidikan, pelatihan, dan akumulasi pengalaman yang relevan (Bass & Bass, 2008). Menurut Boulding (1956) dalam buku "Gambar: Pengetahuan dalam Kehidupan dan Masyarakat", menguraikan teori transdisipliner umum tentang pengetahuan dan perilaku manusia, sosial, dan organisasi. Dia menyatakan bahwa dasar kepemimpinan yang baik adalah karakter yang kuat dan pengabdian tanpa pamrih kepada suatu organisasi (Jenkins, 2013). Dari perspektif karyawan, kepemimpinan terdiri dari segala hal yang dilakukan seorang pemimpin yang memengaruhi pencapaian tujuan dan kesejahteraan karyawan dan organisasi (Abbasialiya, 2010). Kepercayaan sering menjadi kunci bagi posisi kepemimpinan karena kepercayaan merupakan hal mendasar bagi semua kelompok manusia yang terorganisir, baik dalam pendidikan, bisnis, militer, agama, pemerintah, atau organisasi internasional (Lamb & McKee, 2004; Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2007). 

         Kepemimpinan melibatkan jenis tanggung jawab yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu dengan menerapkan sumber daya yang tersedia (manusia dan material) dan memastikan organisasi yang kohesif dan koheren dalam proses (Ololube, 2013). Northouse (2007) dan Rowe (2007) menggambarkan kepemimpinan sebagai proses di mana seorang individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama. Artikel ini berpendapat bahwa kepemimpinan yang efektif sangat penting untuk operasi yang tepat dan kelangsungan hidup organisasi nirlaba. Kepemimpinan bisa dibilang salah satu fenomena yang paling banyak diamati, namun paling sedikit dipahami di bumi (Burns, dalam Abbasialiya, 2010). Seiring waktu, para peneliti telah mengusulkan banyak gaya kepemimpinan yang berbeda karena tidak ada gaya kepemimpinan tertentu yang dapat dianggap universal. Terlepas dari beragam gaya kepemimpinan, pemimpin yang baik atau efektif menginspirasi, memotivasi, dan mengarahkan kegiatan untuk membantu mencapai tujuan kelompok atau organisasi. Sebaliknya, seorang pemimpin yang tidak efektif tidak berkontribusi pada kemajuan organisasi dan, pada kenyataannya, dapat mengurangi pencapaian tujuan organisasi. Menurut Naylor (1999), kepemimpinan yang efektif adalah produk dari hati dan pemimpin yang efektif harus visioner, bersemangat, kreatif, fleksibel, menginspirasi, inovatif, berani, imajinatif, eksperimental, dan perubahan inisiat.

         Negara terutama Nigeria untuk reformasi. Debat ini berfokus tidak hanya pada apa itu kepemimpinan pendidikan, tetapi dampaknya terhadap manajemen sekolah, guru dan siswa dan perannya dalam memenuhi tantangan yang dihadapi lembaga pendidikan. Tujuan keseluruhan dari debat teoretis ini adalah untuk menguji konteks yang lebih luas di mana kepemimpinan dibuat tentang efektivitas dan peningkatan manajemen sekolah.

A. TEORI - TEORI 

       1. Teori Kepemimpinan

             Ada banyak pandangan yang berbeda tentang kepemimpinan karena ada karakteristik yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. Sementara sebagian besar penelitian hari ini telah bergeser dari sifat tradisional atau teori berbasis kepribadian ke teori situasi, yang menentukan bahwa situasi di mana kepemimpinan dilakukan ditentukan oleh keterampilan kepemimpinan dan karakteristik pemimpin (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009) , semua teori kontemporer dapat jatuh di bawah salah satu dari tiga perspektif berikut: kepemimpinan sebagai proses atau hubungan, kepemimpinan sebagai kombinasi dari sifat-sifat atau karakteristik kepribadian, atau kepemimpinan sebagai perilaku tertentu atau, karena lebih sering disebut, keterampilan kepemimpinan. Dalam teori kepemimpinan yang lebih dominan, terdapat anggapan bahwa, setidaknya sampai taraf tertentu, kepemimpinan adalah proses yang melibatkan pengaruh dengan sekelompok orang terhadap realisasi tujuan (Wolinski, 2010).

           Charry (2012), mencatat bahwa minat ilmiah dalam kepemimpinan meningkat secara signifikan selama bagian awal abad kedua puluh, mengidentifikasi delapan teori kepemimpinan utama. Sementara yang sebelumnya berfokus pada kualitas yang membedakan pemimpin dari pengikut, teori kemudian melihat variabel lain termasuk faktor situasional dan tingkat keterampilan. Meskipun teori-teori baru muncul sepanjang waktu, sebagian besar dapat diklasifikasikan sebagai salah satu dari delapan tipe utama.

       2. Teori "Manusia Luar Biasa"

            Teori Manusia Luar Biasa beranggapan bahwa kapasitas untuk kepemimpinan melekat, bahwa para pemimpin besar dilahirkan, bukan diciptakan. Teori-teori ini sering menggambarkan para pemimpin sebagai heroik, mistis dan ditakdirkan untuk naik ke kepemimpinan ketika dibutuhkan. Istilah orang hebat digunakan karena, pada saat itu, kepemimpinan dianggap terutama sebagai kualitas laki-laki, terutama kepemimpinan militer (Lihat juga, Ololube, 2013). 2.2. Teori Sifat Mirip dalam beberapa hal dengan teori orang hebat, teori sifat mengasumsikan bahwa orang mewarisi sifat atau sifat tertentu menjadikannya lebih cocok untuk kepemimpinan. Teori sifat sering mengidentifikasi kepribadian tertentu atau karakteristik perilaku yang dimiliki oleh para pemimpin. Akan tetapi, banyak orang mulai bertanya tentang teori ini, jika ciri-ciri tertentu adalah ciri-ciri utama dari pemimpin dan kepemimpinan, bagaimana kita menjelaskan orang-orang yang memiliki sifat-sifat itu tetapi bukan pemimpin? Ketidakkonsistenan dalam hubungan antara sifat-sifat kepemimpinan dan keefektifan kepemimpinan akhirnya menyebabkan para sarjana mengubah paradigma dalam mencari penjelasan baru untuk kepemimpinan yang efektif. 

       3. Teori Kontingensi

            Teori kontingensi kepemimpinan berfokus pada variabel tertentu yang berkaitan dengan lingkungan yang mungkin menentukan gaya kepemimpinan mana yang paling cocok untuk situasi kerja tertentu. Menurut teori ini, tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang sesuai dalam semua situasi. Keberhasilan tergantung pada sejumlah variabel, termasuk gaya kepemimpinan, kualitas pengikut dan fitur situasional (Charry, 2012). Faktor kontingensi dengan demikian adalah kondisi apa pun dalam lingkungan yang relevan untuk dipertimbangkan ketika merancang suatu organisasi atau salah satu elemennya (Naylor, 1999). Teori kontingensi menyatakan bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung pada tingkat kesesuaian antara kualitas pemimpin dan gaya kepemimpinan dan yang dituntut oleh situasi tertentu (Lamb, 2013). 

        4. Teori Situasional

            Teori situasional mengusulkan bahwa pemimpin memilih tindakan terbaik berdasarkan kondisi situasional atau keadaan. Gaya kepemimpinan yang berbeda mungkin lebih cocok untuk berbagai jenis pengambilan keputusan. Misalnya, dalam situasi di mana pemimpin diharapkan menjadi anggota kelompok yang paling berpengetahuan dan berpengalaman, gaya kepemimpinan otoriter mungkin paling tepat. Dalam kasus lain di mana anggota kelompok adalah ahli yang terampil dan berharap diperlakukan seperti itu, gaya demokratis mungkin lebih efektif.

        5. Teori Perilaku

            Teori-teori perilaku kepemimpinan didasarkan pada keyakinan bahwa pemimpin besar dibuat, bukan dilahirkan. Teori kepemimpinan ini berfokus pada tindakan pemimpin bukan pada kualitas intelektual atau keadaan internal. Menurut teori perilaku, orang bisa belajar menjadi pemimpin melalui pelatihan dan pengamatan. Naylor (1999) mencatat bahwa minat pada perilaku pemimpin telah dirangsang oleh perbandingan sistematis gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis. Telah diamati bahwa kelompok-kelompok di bawah tipe kepemimpinan ini memiliki kinerja yang berbeda:  Kelompok yang dipimpin secara otokratis akan bekerja dengan baik selama pemimpin hadir. Namun, anggota kelompok cenderung tidak senang dengan gaya kepemimpinan dan mengekspresikan permusuhan.  Kelompok-kelompok yang dipimpin secara demokratis melakukan hampir sama baiknya dengan kelompok otokratis. Namun, anggota kelompok memiliki perasaan yang lebih positif, dan tidak ada permusuhan. Yang paling penting, upaya anggota kelompok berlanjut bahkan ketika pemimpin tidak ada. 

       6. Teori Partisipatif

            Teori kepemimpinan partisipatif menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan ideal adalah gaya yang mempertimbangkan masukan dari orang lain. Pemimpin partisipatif mendorong partisipasi dan kontribusi dari anggota kelompok dan membantu anggota kelompok untuk merasa relevan dan berkomitmen pada proses pengambilan keputusan. Seorang manajer yang menggunakan kepemimpinan partisipatif, daripada membuat semua keputusan, berusaha untuk melibatkan orang lain, sehingga meningkatkan komitmen dan meningkatkan kolaborasi, yang mengarah pada keputusan kualitas yang lebih baik dan bisnis yang lebih sukses (Lamb, 2013). 

       7. Teori Transaksional / Manajemen

            Teori transaksional, juga dikenal sebagai teori manajemen, fokus pada peran pengawasan, kinerja organisasi dan kelompok dan pertukaran yang terjadi antara pemimpin dan pengikut. Teori-teori ini mendasarkan kepemimpinan pada sistem penghargaan dan hukuman (Charry, 2012). Dengan kata lain, dengan anggapan bahwa tugas seorang pemimpin adalah menciptakan struktur yang membuatnya sangat jelas apa yang diharapkan dari pengikut dan konsekuensi (penghargaan dan hukuman) yang terkait dengan memenuhi atau tidak memenuhi harapan (Lamb, 2013). Ketika karyawan sukses, mereka dihargai dan ketika mereka gagal, mereka ditegur atau dihukum (Charry, 2012). Teori manajerial atau transaksional sering disamakan dengan konsep dan praktik manajemen dan terus menjadi komponen yang sangat umum dari banyak model kepemimpinan dan struktur organisasi (Lamb, 2013). 

      8. Teori Hubungan / Transformasional

             Teori hubungan, juga dikenal sebagai teori transformasional, fokus pada koneksi yang terbentuk antara pemimpin dan pengikut. Dalam teori-teori ini, kepemimpinan adalah proses di mana seseorang terlibat dengan orang lain dan mampu "menciptakan koneksi" yang menghasilkan peningkatan motivasi dan moralitas di kedua pengikut dan pemimpin. Teori hubungan sering dibandingkan dengan teori kepemimpinan karismatik di mana para pemimpin dengan kualitas tertentu, seperti kepercayaan, ekstroversi, dan nilai-nilai yang dinyatakan dengan jelas, dipandang sebagai yang paling mampu memotivasi pengikut (Lamb, 2013). Hubungan atau transformasional pemimpin memotivasi dan mengilhami orang-orang dengan membantu anggota kelompok melihat pentingnya dan kebaikan tugas yang lebih tinggi. Para pemimpin ini berfokus pada kinerja anggota kelompok, tetapi juga pada setiap orang untuk memenuhi potensinya. Pemimpin gaya ini sering memiliki standar etika dan moral yang tinggi (Charry, 2012)

       9. Teori Keterampilan

            Teori ini menyatakan bahwa pengetahuan yang dipelajari dan keterampilan yang diperoleh / kemampuan adalah faktor signifikan dalam praktik kepemimpinan yang efektif. Teori ketrampilan sama sekali tidak menolak untuk mengakui hubungan antara sifat-sifat yang diwariskan dan kapasitas untuk memimpin secara efektif, tetapi berpendapat bahwa keterampilan yang dipelajari, gaya yang dikembangkan, dan pengetahuan yang diperoleh, adalah kunci nyata untuk kinerja kepemimpinan. Keyakinan yang kuat dalam teori keterampilan sering menuntut agar upaya dan sumber daya yang besar dicurahkan untuk pelatihan dan pengembangan kepemimpinan (Wolinski, 2010).

B. PRINSIP KEPEMIMPINAN

         Selain teori kepemimpinan, prinsip-prinsip kepemimpinan adalah fenomena yang dipelajari secara umum. Angkatan Darat Amerika Serikat (1983) telah mengidentifikasi sebelas prinsip dasar kepemimpinan dan sarana untuk menerapkannya: • Mahir secara teknis: Sebagai seorang pemimpin, Anda harus mengetahui pekerjaan Anda dan memiliki keakraban yang kuat dengan tugas-tugas karyawan Anda yang berbeda; • Kembangkan rasa tanggung jawab pada pekerja Anda: Membantu mengembangkan sifat-sifat karakter yang baik yang akan membantu mereka melaksanakan tanggung jawab profesional mereka; • Pastikan tugas dipahami, diawasi, dan diselesaikan: Komunikasi adalah kunci. Seorang pemimpin harus dapat berkomunikasi secara efektif. Para pemimpin harus menghabiskan sebagian besar hari mereka terlibat dalam komunikasi. Studi yang lebih lama, pada kenyataannya, mencatat bahwa pemimpin organisasi (manajer) menghabiskan 70 hingga 90 persen dari waktu mereka setiap hari untuk komunikasi dan kegiatan terkait (Barrett, [n.d]); • Terus beri tahu pekerja Anda: Ketahui cara berkomunikasi dengan tidak hanya staf junior, tetapi juga staf senior dan orang-orang penting lainnya; • Kenalilah orang-orang Anda dan awasi kesejahteraan mereka: Pahami betul sifat dasar manusia dan kenali pentingnya merawat dengan tulus pekerja Anda; • Kenali diri Anda dan cari peningkatan diri: Untuk mengenal diri sendiri, Anda harus memahami siapa diri Anda, apa yang Anda ketahui, dan apa yang dapat Anda lakukan (atribut). Mencari peningkatan diri berarti terus memperkuat atribut Anda. Ini dapat dicapai melalui belajar mandiri, pendidikan formal, lokakarya, refleksi, dan berinteraksi dengan orang lain; • Membuat keputusan yang tepat dan tepat waktu: Gunakan alat pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan perencanaan yang baik;

             • Mencari tanggung jawab dan bertanggung jawab atas tindakan Anda: Cari cara untuk membimbing organisasi Anda ke tingkat yang baru. Ketika ada yang salah, jangan salahkan

lainnya. Analisis situasi, ambil tindakan korektif, dan lanjutkan ke tantangan berikutnya;

             • Berikan contoh: Jadilah teladan yang baik untuk karyawan Anda. Karyawan tidak hanya harus diberi tahu apa yang diharapkan dari mereka, tetapi melihat para pemimpin mewujudkan kualitas dan etika organisasi. Pemimpin harus mewujudkan apa yang ingin mereka lihat pada karyawan mereka;

            • Latih sebagai tim: Jangan fokus hanya pada departemen, bagian, atau karyawan Anda, tetapi bayangkan seluruh organisasi sebagai entitas yang harus belajar dan berhasil bersama; dan

            • Gunakan kemampuan penuh organisasi Anda: Dengan mengembangkan semangat tim, Anda akan dapat menggunakan kemampuan seluruh organisasi Anda untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan pendidikan yang efektif sangat penting untuk efektivitas dan peningkatan sekolah (Ololube, Egbezor, Kpolovie, & Amaele, 2012). Untuk mempertahankan kepemimpinan pendidikan, para pemimpin harus mengembangkan keberlanjutan tentang bagaimana mereka mendekati, berkomitmen dan melindungi pengajaran dan pembelajaran di sekolah; bagaimana mereka menopang diri mereka sendiri dan pengikut di sekitar mereka untuk mempromosikan dan mendukung pengajaran dan pembelajaran; bagaimana mereka mampu dan didorong untuk mempertahankan visi mereka dan menghindari kehabisan tenaga; dan bagaimana mereka mempertimbangkan dampak kepemimpinan mereka dalam manajemen sekolah. Sebagian besar pemimpin ingin melakukan hal-hal yang penting, untuk menginspirasi orang lain untuk melakukannya dengan mereka dan untuk meninggalkan warisan begitu mereka pergi (Hargreaves & Goodson, 2006). Sebagian besar, bukan para pemimpin yang salah mengelola sekolah mereka; Namun, itu adalah sistem di mana mereka memimpin (Mulford, 2003). Yang patut dipertanyakan, kepemimpinan berkelanjutan tentu perlu menjadi komitmen semua pemimpin sekolah. Oleh karena itu, untuk mempertahankan kepemimpinan pendidikan yang efektif, Hargreaves dan Fink (2004) mengemukakan tujuh prinsip kepemimpinan berkelanjutan vis-à-vis:

         • Kepemimpinan yang berkelanjutan menciptakan dan mempertahankan pembelajaran yang berkelanjutan 

         • Kepemimpinan yang berkelanjutan menjamin keberhasilan dari waktu ke waktu 

         • Kepemimpinan yang berkelanjutan menopang kepemimpinan orang lain

         • Kepemimpinan yang berkelanjutan membahas masalah keadilan sosial 

         • Kepemimpinan yang berkelanjutan lebih berkembang daripada menghabiskan sumber daya     manusia dan material

         • Kepemimpinan yang berkelanjutan mengembangkan keanekaragaman dan kapasitas lingkungan

         • Kepemimpinan yang berkelanjutan melakukan keterlibatan aktivis dengan lingkungan

C. Gaya Kepemimpinan

            Gaya kepemimpinan adalah pendekatan yang digunakan untuk memotivasi pengikut. Kepemimpinan bukanlah fenomena "satu ukuran cocok untuk semua". Gaya kepemimpinan harus dipilih dan disesuaikan agar sesuai dengan organisasi, situasi, kelompok, dan individu. Oleh karena itu berguna untuk memiliki pemahaman menyeluruh tentang gaya yang berbeda karena pengetahuan tersebut meningkatkan alat yang tersedia untuk memimpin secara efektif. Di bawah ini adalah sejumlah gaya kepemimpinan yang diartikulasikan dalam Toolkit (n.d):

           1. Gaya Kepemimpinan Autokratis

                  Kepemimpinan otokratis adalah bentuk ekstrem dari kepemimpinan transaksional, di mana para pemimpin memiliki kekuasaan penuh atas staf. Staf dan anggota tim memiliki sedikit kesempatan untuk membuat saran, meskipun ini adalah demi kepentingan terbaik tim atau organisasi. Manfaat dari kepemimpinan otokratis adalah sangat efisien. Keputusan dibuat dengan cepat, dan pekerjaan untuk mengimplementasikan keputusan itu dapat segera dimulai. Dalam hal kerugian, sebagian besar staf tidak suka ditangani dengan cara ini. Kepemimpinan otokratis seringkali paling baik digunakan dalam situasi krisis, ketika keputusan harus dibuat dengan cepat dan tanpa perbedaan pendapat. 

           2. Gaya Kepemimpinan Birokratis

                  Para pemimpin birokrasi mengikuti aturan dengan ketat, dan memastikan bahwa staf mereka juga mengikuti prosedur dengan tepat. Ini adalah gaya kepemimpinan yang tepat untuk pekerjaan yang melibatkan risiko keselamatan serius (seperti bekerja dengan mesin, dengan zat beracun, atau pada ketinggian berbahaya) atau di mana melibatkan sejumlah besar uang. Kepemimpinan birokrasi juga berguna dalam organisasi di mana karyawan melakukan tugas rutin (Shaefer, 2005). Kelemahan dari tipe kepemimpinan ini adalah tidak efektifnya tim dan organisasi yang mengandalkan fleksibilitas, kreativitas, atau inovasi (Santrock, 2007).

         3. Gaya Kepemimpinan Karismatik

                  Teori kepemimpinan karismatik menggambarkan apa yang diharapkan dari pemimpin dan pengikut. Kepemimpinan karismatik adalah gaya kepemimpinan yang dapat diidentifikasi tetapi dapat dianggap dengan kurang berwujud dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya (Bell, 2013). Sering disebut gaya kepemimpinan transformasional, para pemimpin karismatik menginspirasi semangat dalam tim mereka dan bersemangat dalam memotivasi karyawan untuk bergerak maju. Kegembiraan dan komitmen berikutnya dari tim adalah aset yang sangat besar untuk produktivitas dan pencapaian tujuan. Sisi negatif dari kepemimpinan karismatik adalah jumlah kepercayaan yang ditempatkan pada pemimpin daripada pada karyawan. Ini dapat membuat risiko proyek atau bahkan di seluruh organisasi runtuh jika pemimpin pergi. Selain itu, seorang pemimpin yang karismatik dapat menjadi percaya bahwa dia tidak dapat melakukan kesalahan, bahkan ketika orang lain memperingatkan dia tentang jalan yang dia jalani; perasaan tak terkalahkan dapat merusak tim atau organisasi. 

        4. Gaya Kepemimpinan Demokratis / Partisipatif

                  Para pemimpin demokratik membuat keputusan akhir, tetapi memasukkan anggota tim dalam proses pengambilan keputusan. Mereka mendorong kreativitas, dan anggota tim sering sangat terlibat dalam proyek dan keputusan. Ada banyak manfaat kepemimpinan yang demokratis. Anggota tim cenderung memiliki kepuasan kerja yang tinggi dan produktif karena mereka lebih terlibat. Gaya ini juga membantu mengembangkan keterampilan karyawan. Anggota tim merasakan bagian dari sesuatu yang lebih besar dan bermakna dan karenanya termotivasi oleh lebih dari sekadar imbalan finansial. Bahaya kepemimpinan yang demokratis adalah bahwa ia dapat goyah dalam situasi di mana kecepatan atau efisiensi sangat penting. Selama krisis, misalnya, sebuah tim bisa sia-sia

input pengumpulan waktu yang berharga. Bahaya potensial lainnya adalah anggota tim tanpa pengetahuan atau keahlian untuk memberikan masukan berkualitas tinggi.

        5. Gaya Kepemimpinan Laissez-Faire

                 Kepemimpinan Laissez-faire mungkin yang terbaik atau yang terburuk dari gaya kepemimpinan (Goodnight, 2011). Laissez-faire, frasa bahasa Prancis ini untuk "biarkan saja," ketika diterapkan pada kepemimpinan menggambarkan para pemimpin yang memungkinkan orang untuk bekerja sendiri. Para pemimpin Laissez-faire melepaskan tanggung jawab dan menghindari membuat keputusan, mereka dapat memberikan tim kebebasan penuh untuk melakukan pekerjaan mereka dan menetapkan tenggat waktu mereka sendiri. Para pemimpin Laissez-faire biasanya memungkinkan bawahan mereka kekuatan untuk membuat keputusan tentang pekerjaan mereka (Chaudhry & Javed, 2012). Mereka memberi tim sumber daya dan saran, jika diperlukan, tetapi sebaliknya tidak terlibat. Gaya kepemimpinan ini bisa efektif jika pemimpin memantau kinerja dan memberikan umpan balik kepada anggota tim secara teratur. Keuntungan utama dari kepemimpinan laissez-faire adalah memungkinkan anggota tim begitu banyak otonomi dapat menghasilkan kepuasan kerja yang tinggi dan peningkatan produktivitas. Ini dapat merusak jika anggota tim tidak mengatur waktu mereka dengan baik atau tidak memiliki pengetahuan, keterampilan, atau motivasi untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Jenis kepemimpinan ini juga dapat terjadi ketika manajer tidak memiliki kontrol yang memadai atas staf mereka (Ololube, 2013). 

         6. Gaya Kepemimpinan Transaksional

                 Gaya kepemimpinan ini dimulai dengan gagasan bahwa anggota tim setuju untuk menaati pemimpin mereka ketika mereka menerima pekerjaan. Transaksi biasanya melibatkan organisasi yang membayar anggota tim sebagai imbalan atas upaya dan kepatuhan mereka. Pemimpin memiliki hak untuk menghukum anggota tim jika pekerjaan mereka tidak memenuhi standar yang sesuai. Hubungan kerja minimalis yang dihasilkan (antara staf dan manajer atau pemimpin) didasarkan pada transaksi ini (upaya untuk membayar).

  D. Faktor-Faktor Yang Menentukan Gaya Kepemimpinan

             Ada sejumlah faktor yang dapat membantu menentukan jenis gaya kepemimpinan mana yang paling efektif dan / atau kapan menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda atau kombinasi. Di bawah ini adalah sejumlah faktor-faktor ini sebagaimana diuraikan oleh Ibara (2010, hal. 74-76): 

         1. Ukuran Lembaga / Organisasi    

                 Banyak organisasi memiliki kecenderungan untuk tumbuh, dan ketika mereka tumbuh, untuk membagi menjadi subkelompok di mana kekuatan pengambilan keputusan yang sebenarnya terletak. Seiring tumbuhnya lembaga atau organisasi, timbul masalah yang mungkin menjadi lebih sulit diatasi di tingkat manajemen makro atau senior. Pada saat yang sama, ketika lembaga dan organisasi tumbuh lebih besar dan menjadi lebih beragam, ada kecenderungan pengambilan keputusan menjadi terpusat (Naylor, 1999). Situasi ini menyebabkan partisipasi karyawan terbatas atau tidak ada partisipasi sama sekali. Pemimpin dapat, jika cenderung, menyajikan ide dan mengundang masukan dari karyawan (Ibara, 2010).              

        2. Tingkat Interaksi / Komunikasi Interaksi organisasi atau komunikasi

                   Dalam paradigma ini mengacu pada pendekatan relasional antara dua atau lebih individu berdasarkan struktur sosial dan organisasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan (Ololube, 2012). Mengingat bahwa ketidakpastian mengelilingi banyak situasi dalam organisasi, para pemimpin perlu dilibatkan dengan staf mereka. Dengan cara ini, para pemimpin dapat tetap fokus pada isu-isu utama dan memastikan bahwa pembelajaran organisasi terjadi. Kuantitas dan kualitas interaksi dalam suatu organisasi cenderung mempengaruhi gaya manajemen organisasi dengan masalah utama adalah bahwa karyawan harus bekerja sama untuk menyelesaikan tugas. Menurut Naylor (1999), agar organisasi menjadi efektif:  Manajer harus selalu berbagi informasi;  Manajer harus memiliki saluran komunikasi terbuka;  Harus ada informasi potensi yang cukup untuk menuntut perhatian rutin dari para pemimpin di semua tingkatan;  Interpretasi data / informasi yang kompleks harus dilakukan dalam diskusi tatap muka dengan staf  Manajer harus berdebat tentang sifat data / informasi dan asumsi serta tindakan yang mungkin dihasilkan darinya (1999, hal. 825). Organisasi dapat beroperasi sebagai sistem terbuka atau tertutup. Sistem terbuka menerima informasi, yang digunakannya untuk berinteraksi secara dinamis dengan lingkungannya. Organisasi adalah sistem terbuka. Keterbukaan meningkatkan kemungkinan komunikasi yang lebih baik dan pada gilirannya fungsi dan kelangsungan hidup organisasi (Ololube, 2012). 

         3. Kepribadian Anggota Atribut kepribadian

                 Karyawan dan manajer / pemimpin lain dapat memengaruhi gaya kepemimpinan organisasi. Beberapa orang cenderung bereaksi lebih pada gaya kepemimpinan tertentu daripada yang lain. Individu yang suka bergantung pada orang lain umumnya tidak suka berpartisipasi dalam urusan organisasi karena kebutuhan mereka akan keamanan dan pengarahan lebih baik dilayani oleh struktur organisasi yang kaku. Orang-orang dengan pengertian arah yang dapat dipahami ingin maju dalam karier mereka dan menikmati partisipasi dalam proses pengambilan keputusan organisasi cenderung lebih condong ke arah gaya kepemimpinan yang terbuka dan kolaboratif. Pemimpin harus beradaptasi dengan situasi seperti itu dengan memberikan kesempatan untuk berpartisipasi kepada mereka yang menginginkannya dan mengarahkan mereka yang merasa lebih sulit untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi (Ibara, 2010).         

       

         4. Sasaran kongruensi

                 Istilah kongruensi tujuan diterapkan pada organisasi yang memastikan bahwa semua operasi dan kegiatannya mendukung pencapaian sasarannya. Organisasi dengan kesesuaian tujuan tinggi meninjau operasi dan kegiatan mereka untuk memastikan

yang tidak satupun dari ini membatasi atau menghambat kemampuan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam situasi seperti ini, ada satu kesatuan arah ketika semua orang (individu, departemen dan divisi) bekerja menuju pencapaian tujuan bersama. Gaya kepemimpinan yang berbeda mungkin diperlukan tergantung pada tingkat kesesuaian tujuan yang ada dalam suatu organisasi.    

             

        5. Tingkat Pengambilan Keputusan

                  Membedakan pemimpin yang efektif dari pemimpin yang tidak efektif adalah masalah utama manajemen. Salah satu cara diferensiasi mungkin kualitas pengambilan keputusan dan bahwa pemimpin yang efektif membuat keputusan atau pilihan yang baik yang menghasilkan hasil yang menguntungkan bagi organisasi (Schoderbek, Cozier, & Aplin, 1988). Selain kemampuan kepemimpinan, persepsi karyawan sering memainkan peran besar dalam implementasi dan hasil keputusan (Weddle, 2013). Dalam organisasi terpusat, ada sedikit atau tidak ada ketentuan untuk keputusan atau masukan dari staf tingkat bawah. Arahan diturunkan dan kepatuhan yang ketat diharapkan. Kepemimpinan dalam organisasi-organisasi ini cenderung bersifat direktif daripada partisipatif atau laissez-faire. Oleh karena itu, lokasi pengambilan keputusan, yang merupakan spesialisasi fungsional organisasi, menentukan gaya kepemimpinan yang diperlukan (Ibara, 2010). Weddle (2013) mengidentifikasi lima tingkat pengambilan keputusan dalam organisasi. Dengan setiap tingkat jumlah waktu dan keterlibatan pengambilan keputusan meningkat:  Tingkat Satu: Pemimpin membuat keputusan sendiri & mengumumkan keputusan. Tingkat ini membutuhkan sedikit waktu dan tidak ada keterlibatan staf. Ini sangat berguna dalam situasi krisis di mana tindakan segera diperlukan.  Level Dua: Pemimpin mengumpulkan masukan dari individu dan membuat keputusan. Pemimpin mencari masukan, biasanya untuk menutupi titik-titik buta dan meningkatkan kedalaman pemahaman tentang masalah yang dihadapi. Individu kunci memegang informasi penting dan tidak berkonsultasi dianggap tidak bertanggung jawab.  Level Tiga: Pemimpin mengumpulkan masukan dari tim dan membuat keputusan. Pemimpin mengadakan rapat tim dan meminta masukan dari tim, mendengarkan ide-ide tim dan kemudian menggunakan informasi itu, membuat keputusan.  Level Empat: Bangunan konsensus. Pada level ini, pemimpin adalah bagian dari tim dan dia hanya satu suara / suara di antara banyak. Grup memproses semua opsi  yang mungkin dan kompromi sampai semua orang sepakat.  Level Lima: Konsensus dan delegasi dengan kriteria / kendala. Pemimpin mendelegasikan pengambilan keputusan kepada tim dan bukan bagian dari diskusi pengambilan keputusan. Ini mengharuskan pemimpin untuk sangat jelas dengan tim mengenai kriteria / kendala yang harus dipenuhi agar keputusan mereka untuk dapat bergerak maju. Kegagalan untuk memenuhi kriteria ini dapat mengakibatkan perlunya tim untuk mempertimbangkan kembali keputusan mereka atau kebutuhan bagi pemimpin untuk memilih default dan / atau menggunakan level lain (dari atas) untuk memajukan keputusan.

 E. Kepemimpinan Pendidikan dan Proses Manajemen

                Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi karyawan menuju pencapaian tujuan organisasi dan keunggulan organisasi (Naylor, 1999). Para pemimpin terkemuka memiliki visi untuk lembaga mereka. Mereka memiliki gambaran tentang masa depan yang disukai, yang dibagikan kepada semua di lembaga dan yang membentuk program pembelajaran dan pengajaran serta kebijakan, prioritas, rencana dan prosedur yang melingkupi kehidupan sehari-hari lembaga (Beare). et al., 1997). Kepemimpinan dalam konteks pendidikan juga kemampuan untuk mengantisipasi masa depan. Melalui kata-kata dan contoh, para pemimpin dalam pendidikan menginspirasi seluruh sistem dengan secara efektif mempengaruhi perilaku, pemikiran, dan perasaan orang-orang yang bekerja di dalamnya, dan memastikan visi mereka dengan menciptakan keselarasan strategis di seluruh sistem (Peretomode, 1991). Namun, tidak peduli seberapa efektif pemimpinnya, mereka dihadapkan pada banyak kendala yang harus mereka kelola dan kendalikan agar berhasil. Warren Bennis dalam Anyamele (2004) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah perusahaan kreatif, yang melibatkan semua dalam berinovasi dan memulai. Kepemimpinan melihat cakrawala dan bukan hanya di garis bawah. Seorang pemimpin membuat keputusan yang baik yang menyiratkan tujuan, arah, tujuan, visi, mimpi, jalan, dan jangkauan. Menurut Bennis, seorang pemimpin melakukan hal-hal berikut:  Menciptakan visi yang meyakinkan: Kepemimpinan harus membuat orang-orang di organisasi membeli ke dalam visi bersama dan kemudian menerjemahkan visi itu menjadi kenyataan. Pemimpin memotivasi orang dengan membantu mereka mengidentifikasi diri dengan tugas dan tujuan, bukan dengan memberi hadiah atau menghukum mereka. Pemimpin menginspirasi dan memberdayakan orang; mereka menarik daripada mendorong.  Menciptakan iklim kepercayaan: Pemimpin harus tahu cara menghasilkan dan mempertahankan kepercayaan. Untuk melakukan ini, para pemimpin harus menghargai orang-orang karena tidak setuju, menghargai inovasi, dan mentolerir kegagalan. Untuk seorang pemimpin untuk menciptakan kepercayaan dia harus kompeten sehingga orang lain dalam organisasi dapat mengandalkan kapasitas pemimpin untuk melakukan pekerjaan. Untuk menciptakan kepercayaan, seorang pemimpin harus berperilaku dengan integritas. Akhirnya, untuk menghasilkan kepercayaan (dan menjadi pemimpin yang efektif), seorang pemimpin harus mencapai kesesuaian antara apa yang dia lakukan dan katakan dan apa visinya.  Menciptakan makna: Seorang pemimpin menciptakan makna dengan mempertahankan lingkungan di mana orang diingatkan tentang apa yang penting. Seorang pemimpin membantu mendefinisikan misi lembaga dan memodelkan perilaku yang akan menggerakkan organisasi menuju tujuan. Pemimpin adalah orang yang dengan fasih dapat menggunakan kata-kata untuk mengekspresikan tujuan kolektif organisasi.  Menciptakan kesuksesan: Para pemimpin yang efektif memandang dan menangani 'kegagalan' secara berbeda - mereka menerima kesalahan dan bersumpah untuk belajar darinya.

 Menciptakan lingkungan yang sehat dan memberdayakan: Kepemimpinan yang efektif memberdayakan tenaga kerja untuk menghasilkan komitmen, dan mengembangkan perasaan itu

anggota organisasi belajar, dan bahwa mereka kompeten. Pemimpin yang baik membuat orang merasa bahwa mereka berada di jantung segala sesuatu, bukan di pinggiran.

 Menciptakan sistem dan organisasi yang datar, adaptif, terdesentralisasi: Birokrasi tidak menciptakan pemimpin, birokrasi menciptakan manajer dan birokrat. Mengelola perubahan mungkin merupakan tantangan utama kepemimpinan. Kepemimpinan yang kuat sering terlihat dalam organisasi yang didasarkan pada jaringan atau model hierarki yang rata - model yang lebih terpusat di mana kata-kata kuncinya adalah mengakui, menciptakan, dan memberdayakan. Secara keseluruhan, visi dan keteguhan tujuan menjadi perhatian utama para pemimpin dalam manajemen dan perencanaan pendidikan. Mereka berusaha untuk menetapkan kebijakan dan strategi pendidikan terbaik, yang melibatkan peningkatan program pendidikan dan layanan administrasi yang bertujuan untuk menciptakan lulusan yang kompeten yang mampu memasuki posisi signifikan dalam masyarakat dan, pada gilirannya, meningkatkan praktik dan prosedur pendidikan (Ololube, 2013). Wallace dan Hoyle (2005) berpendapat bahwa kepemimpinan dan manajemen sistem pendidikan yang efektif memerlukan pergeseran arah dari ortodoksi transformasi radikal saat ini yang didorong oleh kebijakan reformasi ke arah pendekatan yang lebih moderat. Proses manajemen pendidikan melibatkan pengaturan dan penyebaran sistem yang memastikan implementasi kebijakan, strategi, dan rencana aksi di seluruh rangkaian praktik terpadu untuk mencapai tujuan pendidikan. Kinerja proses hanya dapat dioptimalkan melalui pemahaman yang jelas tentang bagaimana unit kerja yang berbeda cocok dengan keseluruhan. Kinerja proses memastikan bahwa sistem manajemen pendidikan yang sesuai untuk tujuan dikembangkan, diterapkan, dan terus ditingkatkan. Ini melihat bagaimana manajemen mengumpulkan informasi untuk menginformasikan kebijakan dan strategi pendidikan dan melibatkan penerapan standar sistem yang mencakup sistem manajemen kualitas (Lewis, Goodman & Fandt, 1995). Kinerja proses, ketika didokumentasikan dan dianalisis secara ilmiah dan dibandingkan dengan hasil yang diinginkan, menghasilkan fakta berdasarkan mana proses tersebut dapat dikelola secara efektif dan terus ditingkatkan. Informasi faktual ini mendukung keputusan di semua tingkatan yang pada gilirannya meningkatkan kinerja proses pendidikan lebih lanjut (Schoderbek, Cozier & Aplin, 1988).

                Indikator manajemen mutu melibatkan cara-cara di mana para pemimpin pendidikan memastikan bahwa staf akademik dan non-akademik terus dilatih untuk beroperasi dalam proses pendidikan yang inovatif dan selalu berubah dan bahwa mereka membangun komunitas belajar profesional (Harris & Muijs, 2005; Ololube, Dudafa , Uriah & Agbor, 2013). Menurut Wallace dan Hoyle (2005), kepemimpinan dan manajemen yang efektif berarti kurang kepemimpinan dan manajemen. Para guru sekarang telah terperangkap dalam peran manajerial tertentu dan mendistribusikan kepemimpinan, membebaskan guru dari tugas-tugas non-pengajaran jika memungkinkan akan memungkinkan mereka untuk lebih berkonsentrasi pada pengajaran mereka berarti lebih sedikit kepemimpinan dan manajemen dalam sistem sekolah. Para penulis artikel ini menunjukkan bahwa manfaat dari menerima prinsip-prinsip kepemimpinan yang efektif dan gaya dalam manajemen sekolah adalah segera dan nyata karena kepemimpinan yang efektif memberikan sejumlah karakteristik kunci yang telah terbukti bernilai penting: 

       • Kepemimpinan pendidikan yang efektif memberikan lembaga pendidikan dengan pendekatan holistik untuk menjalankan urusan manajemen sekolah secara koheren;

       • Gaya kepemimpinan pendidikan yang efektif harus didasarkan pada kriteria objektif. Namun, metode dapat didefinisikan sesuai dengan keadaan sekolah tertentu.

       • Gaya kepemimpinan pendidikan yang efektif harus dapat memberikan kerangka kerja di mana bagian penting dari manajemen sekolah diidentifikasi dan ditingkatkan secara berkala.

       • Kepemimpinan pendidikan yang efektif harus dapat menawarkan peluang tolok ukur dengan orang lain baik di dalam maupun di luar sistem sekolah.

       • Kepemimpinan pendidikan yang efektif dan manajemen sekolah menciptakan struktur dan proses dan membangun hubungan yang memungkinkan guru untuk terlibat sepenuhnya dalam pengajaran.

DAFTAR PUSTAKA

[1] Abbasialiya, A. (2010). Konsep Kepemimpinan. Diperoleh 11 Januari 2013, darihttp: //expertscolumn.com/content/concept-leadership.

[2] Anyamele, S. C. (2004). Manajemen Institusional dalam Pendidikan Tinggi: Studi Pendekatan Kepemimpinan terhadap Peningkatan Kualitas dalam Manajemen Universitas. Kasus Nigeria dan Finlandia. Disertasi Doktoral Universitas Helsinki. E-tesis. Diperoleh 23 September 2014 dari http://ethesis.helsinki.fi/julkaisut/kay/kasva/vk/anyamele/institut.pdf.

[3] Aslam, R., Shumaila, S., Sadaqat, S., Bilal, H., & Intizar, M. (2013). Keadilan Organisasi sebagai Prediktor Kepuasan Kerja di kalangan Guru: Studi Kasus Universitas Punjab. Dalam N. P. Ololube & B. Akarsu, (Eds.), Manajemen Pendidikan di Negara Berkembang: Kasus ‘N’ Sekolah Efektivitas dan Manajemen Kualitas Volume 11 (hal. 141-156). Owerri, Nigeria: Penerbit Springfield.

[4] Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Kepemimpinan: Teori Saat Ini, Penelitian, dan Arah Masa Depan. Ulasan Tahunan Psikologi 60 (2009), hlm. 421-449. doi: 10.1146 / annurev.psych.60.110707.163621.

[5] Barrett, D. J. (n.d). Komunikasi Kepemimpinan: Suatu Pendekatan Komunikasi untuk Manajer Tingkat Senior. Diperoleh 19 Maret 2014, darihttp: //scholarship.rice.edu/bitstream/handle/1911/27037/Leadership%20Communication%20-%20A%20Communication%20Approach%20for%20Senior-Level%20Managers%20-%20Barrett. pdf.

[6] Bass, B., Bass, R. (2008). Buku Pegangan Bass Kepemimpinan: Teori, Penelitian dan Aplikasi Manajerial. New York: Simon & Schuster.

[7] Beare, H. Caldwell, B., & Millikan, R. (1997). Dimensi kepemimpinan. Dalam Megan Crawford, L. Kydd & C. Riches (Eds). Kepemimpinan dan tim dalam manajemen pendidikan. Buckingham dan Philadelphia: Open University Press.

[8] Bell, R. M. (2013). Studi Kasus Kepemimpinan Karismatik dengan Ronald Reagan sebagai Teladan. Emerging Leadership Journeys, 6 (1), 66-74.

[9] Boulding, K. (1956). Gambar: Pengetahuan dalam Kehidupan dan Masyarakat. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.

[10] Chaudhry, A. Q., & Javed, H. (2012). Dampak Transaksional

Jurnal Internasional Bisnis dan Ilmu Sosial, 3 (7), 258-264.

[11] Charry, K. (2012). Teori Kepemimpinan - 8 Teori Kepemimpinan Utama. Diperoleh 23 Maret 2014 darihttp: //psychology.about.com/od/leadership/p/leadtheories.htm

[12] Cherry, K. (2011). Apa itu teori? Diperoleh 19 Maret 2014, dari http: //psychology.about.com/od/tindex/f/theory.htm.

[13] Selamat Malam, R. (2011). Kepemimpinan Laissez-Faire. Ensiklopedia Kepemimpinan. London, Inggris: Sage Publications.

[14] Hargreaves, A., & Fink, D. (2004). Tujuh Prinsip Kepemimpinan Berkelanjutan. Kepemimpinan Pendidikan, 61 (7), 1-12.

[15] Hargreaves, A., & Goodson, I. (2006). Perubahan Pendidikan Seiring Waktu? Keberlanjutan dan Keberlanjutan dari Tiga Dekade Perubahan Sekolah Menengah dan Keberlanjutan. Triwulan Administrasi Pendidikan 42 (1), 3-41. doi: 10.1177 / 0013161X05277975.

[16] Ibara, E. C. (2010). Perspektif dalam Administrasi Pendidikan. Port Harcourt, Nigeria: Rodi Printing and Publishing.

[17] Jenkins, T. (2013). Refleksi pada Kenneth E. Boulding's Image: Melihat Sekilas Pedagogi Pendidikan Perdamaian. Jurnal Pendidikan Perdamaian dan Keadilan Sosial, 7 (1), 27-37.

[18] Ivancevich, J., Konopaske, R., & Matteson, M. (2007). Perilaku dan Manajemen Organisasi. New York: McGraw-Hill Irwin.

[19] Lamb, L. F., & McKee, K. B. (2004). Hubungan Masyarakat Terapan: Kasus dalam Manajemen Stakeholer. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. Rutekan.

[20] Lamb, R. (2013). Bagaimana Manajer Menggunakan Kepemimpinan Partisipatif secara Efektif? Diperoleh 17 Maret 2014, dari http://www.task.fm/participative-leadership.

[21] Lewis, P. S., Goodman, S. H., & Fandt, P.M. (1995). Manajemen: Tantangan di abad ke-21. New York, AS: Penerbitan Barat.

[22] Mulford, B. (2003). Pemimpin Sekolah: Mengubah Peran dan Dampak pada Efektivitas Guru dan Sekolah. Sebuah makalah yang ditugaskan oleh Divisi Kebijakan Pendidikan dan Pelatihan, OECD, untuk Kegiatan yang Menarik, Mengembangkan dan Mempertahankan Guru yang Efektif. April 2003.

[23] Naylor, J. (1999). Pengelolaan. Harlow, Inggris: Prentice Hall.

[24] Northouse, G. (2007). Teori dan Praktek Kepemimpinan (edisi ke-3) Thousand Oak: Sage Publications.

[25] Ololube, N. P. (2012). Sosiologi pendidikan dan masyarakat: an

pendekatan interaktif. Owerri, Nigeria: Penerbit SpringField.

[26] Ololube, N. P. (2013). Manajemen Pendidikan, Perencanaan dan Pengawasan: Model untuk Implementasi yang Efektif. Owerri: Penerbit SpringField.

[27] Ololube, N. P., Dudafa, U. J., Uriah, O. A., & Agbor, C. N. (2013). Pendidikan untuk Pembangunan: Hambatan terhadap Globalisasi Pendidikan Tinggi di Nigeria. Jurnal Internasional Yayasan dan Manajemen Pendidikan, 1 (2), 109-130.

[28] Ololube, N. P., Egbezor, D. E., Kpolovie, P. J., & Amaele, S. (2012). Debat teoritis tentang penelitian efektivitas sekolah: pelajaran untuk agenda pengembangan pendidikan Dunia Ketiga. Dalam N. P. Ololube & P. ​​J. Kpolovie (Eds.), Manajemen pendidikan di negara-negara berkembang: Case 'efektivitas sekolah dan peningkatan kualitas, (hal. 1-18). Saarbucken: Penerbit Akademik Lambert

[29] Peretomode, V. F. (1991). Administrasi pendidikan: konsep terapan dan perspektif teoretis. Lagos, Nigeria: Penelitian dan Penerbit Pendidikan Joja.

[30] Rowe, W. G. (2007). Kasus dalam Kepemimpinan. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

[31] Santrock, J. W. (2007). Pendekatan Topikal untuk Pengembangan Rentang Hidup. New York, NY: McGraw-Hill

[32] Schaefer, R. T. (2005). Sosiologi. (Ed ke-9). New York, NY: McGraw-Hill.

[33] Schoderbek, P. P., Cozier, R. A., & Aplin, J. C. (1988). Pengelolaan. San Diego, AS: Penerbit Harcourt Brace Jovanovich.

[34] Toolkit (n.d). Gaya Kepemimpinan: Memilih Gaya yang Tepat untuk Situasi. Diperoleh 12 Januari 2014, dari http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm.

[35] Angkatan Darat Amerika Serikat (Oktober 1983). Kepemimpinan Militer (FM 22-100). Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS.

[36] Wallace, M., & Hoyle, E. (2005). Menuju Manajemen yang Efektif dari Profesi Pengajar yang direformasi. Makalah disajikan pada seminar ke-4 dari seri seminar tematik Program Penelitian Belajar Mengajar ESRC R Mengubah Peran Guru, Identitas dan Profesionalisme ’, King’s College London, 5 Juli 2005.

[37] Weddle, J. (2013) Tingkat Pengambilan Keputusan di Tempat Kerja. Ambil 13 Maret 2014 dari http://www.jobdig.com/articles/1115/Levels_of_Decision_Making_in_the_Workplace.html.

[38] Wolinski, S. (2010). Teori Kepemimpinan. Diakses pada 14 Juni 2014, darihttp: //managementhelp.org/blogs/leadership/2010/04/21/leadership-theories/.